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Gestion de la sécurité des individus

Sommaire

  1. Maintenir l’attention portée aux bonnes pratiques de sécurité individuelle
  2. Renforcer la sensibilisation à la sécurité individuelle
  3. Analyse comparative de la sécurité au travail

Maintenir l’attention portée aux bonnes pratiques de sécurité individuelle

La sécurité individuelle ou la sécurité au travail doit constituer une priorité fondamentale dans tous les aspects des opérations, afin de promouvoir une culture « zéro accident avec arrêt » dans l’ensemble de l’organisation. Cette démarche peut être renforcée par la définition d’objectifs de sécurité applicables à tous les membres de l’organisation, y compris au Conseil de surveillance. La sécurité relève de la responsabilité de chacun. C’est pourquoi le respect des procédures, la formation au poste de travail, le maintien de l’attention sur la tâche en cours ainsi que la vigilance à l’égard de sa propre sécurité et de celle de ses collègues sont essentiels sur le lieu de travail.

Sur chaque site de production, les indicateurs avancés de sécurité doivent être suivis au moyen d’indicateurs clés de performance en matière de santé, de sécurité et d’environnement — indicateurs HSE ou KPI HSE. Ces indicateurs comprennent un ensemble de KPI communs à l’ensemble de l’entreprise ainsi qu’un ensemble de KPI propres à chaque site. Le suivi des KPI HSE constitue une approche efficace pour atteindre les objectifs annuels en matière de HSE et favorise l’amélioration continue de la sécurité sur l’ensemble des sites.

Quelques exemples d’indicateurs clés de performance en matière de sécurité au travail sont présentés ci-dessous :

○ Visites et observations de sécurité – Un planning doit être établi afin que des visites régulières et fréquentes des installations ainsi que des rondes d’observation soient réalisées par l’ensemble du personnel du site, y compris par la direction du site.

○ Entreprises extérieures – Auditer les entreprises extérieures concernant les permis de travail et réaliser des évaluations des risques de dernière minute — LMRA, Last-Minute Risk Assessment — avant le début de leurs interventions. Dans la mesure du possible, ces évaluations doivent être effectuées sur le lieu réel de travail. Des audits doivent également être réalisés dans les locaux des principales entreprises extérieures intervenant sur le site.

○ Pratiques et procédures de travail en sécurité – Examiner chaque mois un échantillon représentatif des permis de travail en sécurité ; le score obtenu doit être supérieur à 80 %.

○ Retour d’expérience sur les incidents – Diffuser à l’ensemble des sites de production des fiches synthétiques d’une page consacrées aux incidents et aux presqu’accidents.

○ Formation à la sécurité – Élaborer et maintenir un programme annuel de formation à la sécurité, puis former les salariés conformément au planning établi.

○ Enquête sur les incidents – Les incidents doivent faire l’objet d’une enquête, et les actions qui en résultent doivent être suivies dans un délai déterminé.

Une attention constante portée à la sécurité au travail peut être maintenue grâce aux actions suivantes :

○ Organisation mensuelle de téléconférences consacrées aux incidents de sécurité, auxquelles participent les responsables de la sécurité de l’ensemble des sites. Tous les incidents y sont présentés et les enseignements tirés sont partagés.

○ Diffusion à la communauté sécurité de l’entreprise de fiches synthétiques d’une page consacrées aux incidents et aux presqu’accidents. Le partage de ces informations avec l’ensemble des sites de production permet de diffuser les enseignements tirés et d’éviter qu’un incident de même nature ne se reproduise sur d’autres sites.

○ Publication hebdomadaire d’articles d’actualité HSE couvrant différents thèmes relatifs à la santé, à la sécurité et à l’environnement. La plupart concernent le travail, mais la sécurité en dehors du cadre professionnel — à domicile ou lors de la conduite d’un véhicule — est également abordée.

○ Publication trimestrielle d’une lettre d’information HSE présentant de manière plus approfondie différents thèmes liés à la santé, à la sécurité et à l’environnement.

○ Mise en place et application des meilleures pratiques de l’entreprise ainsi que des normes internes du groupe.

○ Réalisation d’audits HSE corporate sur l’ensemble des sites. Ces audits durent généralement une à deux semaines et sont menés par une équipe pouvant comprendre jusqu’à cinq experts HSE. Durant l’audit, les pratiques HSE du site sont comparées aux normes du groupe ainsi qu’aux meilleures pratiques du secteur. L’audit repose sur des entretiens, l’examen de documents et des inspections des installations afin de vérifier la propreté et le rangement des lieux ainsi que la conformité technique — corrosion, voies d’évacuation, douches de sécurité, etc. Chaque site fait l’objet d’un audit tous les trois à quatre ans.

○ Mise en place d’un programme annuel de récompense en matière de sécurité, destiné à distinguer les initiatives et les réalisations remarquables d’un site ou d’une équipe dans le domaine des performances de sécurité. Les critères d’attribution de cette récompense reposent sur trois éléments clés :

○ Les performances de sécurité du site.

○ Une réalisation exceptionnelle ou une idée innovante permettant d’améliorer les performances de sécurité.

○ Un fort potentiel d’apprentissage et de transposition pour les autres sites ou équipes.

Renforcer la sensibilisation à la sécurité des individus

Un programme de sensibilisation à la sécurité et de développement des compétences aide les personnes à éviter les erreurs involontaires susceptibles d’entraîner des blessures, notamment les accidents difficiles à maîtriser liés aux glissades, trébuchements et chutes. Un tel programme doit traiter les erreurs humaines involontaires ainsi que les habitudes critiques en matière de sécurité, afin de réduire le niveau de risque et la probabilité de survenue d’une blessure.

Un tel programme doit prendre en considération les risques associés aux personnes se trouvant dans les quatre états d’esprit suivants :

○ Précipitation.

○ Frustration.

○ Fatigue.

○ Excès de confiance ou relâchement de la vigilance.

Ces états peuvent provoquer des erreurs critiques pendant l’exécution d’une tâche : le regard n’est plus porté sur la tâche, l’esprit n’est plus concentré sur celle-ci, la personne se trouve dans la ligne de feu, ou elle perd son équilibre, son adhérence ou sa prise.

Le recours au récit d’expérience constitue un élément utile de ce type de programme et joue un rôle essentiel dans l’apprentissage des habitudes de sécurité. Ce sont les histoires et les situations vécues que les personnes retiendront longtemps après la fin de la formation. L’utilisation de récits tirés de situations réelles permet de transmettre efficacement le message. Le public peut mieux s’identifier à ces exemples et les mémoriser : que s’est-il passé ? Dans quel état ou quels états se trouvaient les personnes concernées ? Quelles erreurs critiques ont-elles commises ? Quelle technique de sécurité aurait pu empêcher l’événement ? Et de quelle manière la blessure ou le quasi-accident aurait-il pu avoir des conséquences plus graves ?

Le programme SafeStart, développé par OCI, constitue un exemple de ce type de système. Les sites OCI utilisant SafeStart commencent chaque réunion par le récit d’une situation SafeStart. Cette histoire peut concerner une observation réalisée au travail, mais également une situation survenue en dehors de l’environnement professionnel. Elle permet de sensibiliser les participants aux quatre états d’esprit et de développer leurs compétences en matière d’identification et d’analyse des dangers.

Il est essentiel que tous les salariés possèdent les compétences nécessaires pour comprendre quels états d’esprit ou quelles quantités d’énergie dangereuse peuvent constituer un danger ; identifier les quasi-accidents ou les schémas répétitifs augmentant le risque ; et adopter des habitudes permettant de lutter contre le relâchement de la vigilance. Les sites OCI ayant intégré SafeStart à leur culture de sécurité ont constaté des améliorations significatives dans un délai relativement court.

Analyse comparative de la sécurité au travail

L’analyse comparative, ou benchmarking, en matière de sécurité est un processus permettant aux entreprises de comparer leurs méthodes de travail et leurs performances à celles d’autres entreprises appartenant au même secteur industriel à l’échelle mondiale. Ces informations permettent aux entreprises d’apprendre les unes des autres et peuvent, à terme, conduire à des améliorations sur les lieux de travail.

L’Association internationale de l’industrie des engrais — IFA, International Fertilizer Association — réalise chaque année une analyse comparative des performances de sécurité à laquelle tous les membres de l’IFA peuvent participer sur une base volontaire. Les entreprises participantes communiquent leurs indicateurs de performance dans le cadre de l’enquête annuelle, notamment :

  • le nombre d’accidents avec arrêt de travail ;
  • le taux de fréquence des accidents avec arrêt — LTIR, Lost-Time Injury Rate ;
  • le nombre total d’accidents enregistrables ;
  • le taux total d’accidents enregistrables — TRIR, Total Recordable Injury Rate.

Ces informations permettent aux membres de comparer leurs performances en matière de sécurité.

Chaque année, le Bureau of Labor Statistics des États-Unis — BLS publie son rapport annuel intitulé Employer-Reported Workplace Injuries and Illnesses Report, consacré aux accidents du travail et aux maladies professionnelles déclarés par les employeurs.

En 2018, les employeurs du secteur privé ont déclaré 2,8 millions d’accidents du travail et de maladies professionnelles non mortels. Le rapport de 2018 indique que, dans l’industrie de fabrication des engrais azotés, le taux total d’accidents enregistrables — TRIR — était de 1,9, tandis que le taux d’accidents avec arrêt — LTIR — était de 0,3.

Les calculs de l’OSHA, l’administration américaine de la sécurité et de la santé au travail, sont établis sur la base de 200 000 heures travaillées.

Aux États-Unis, l’industrie des engrais n’affiche pas de meilleures performances que les autres secteurs industriels. Toutefois, l’industrie des engrais azotés, dont font partie les unités de production d’ammoniac, présente des résultats légèrement meilleurs que la moyenne.

Référence:

693, (2011), Strategies for Workforce Replacement in a Dynamic Business and Regulatory Environment, R Pfaff

843, (2020), Occupational and Process Safety in Ammonia Plants – Pitfalls to Avoid, H Duisters

International Fertiliser Association Safety Handbook. Establishing and Maintaining Positive Safety Management Practices in the Work Place

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Gestion de la sécurité des procédés

Sommaire

  1. Principes de la gestion de la sécurité des procédés
  2. Une démarche d’amélioration de la gestion de la sécurité des procédés
  3. Caractéristiques des organisations à « haute résilience »
  4. Leadership en matière de sécurité des procédés
  5. Développement d’une culture de sécurité des procédés
  6. Système de gestion de la sécurité des procédés
  7. Le rôle de l’analyse comparative

1. Principes de la gestion de la sécurité des procédés

La gestion de la sécurité des procédés appliquée à l’industrie des engrais a évolué au fil du temps et est devenue de plus en plus sophistiquée, selon les quatre phases suivantes :

  • Approche fondée sur la conformité : que suis-je tenu de faire ?
  • Approche fondée sur les normes : que devrais-je faire ?
  • Approche fondée sur l’amélioration continue : comment puis-je améliorer nos pratiques ?
  • Approche fondée sur les risques : comment puis-je mieux maîtriser les risques ?

Les quatre composantes essentielles de la sécurité des procédés fondée sur les risques sont les suivantes :

  • un engagement en faveur de la sécurité des procédés ;
  • une bonne compréhension des dangers et des risques ;
  • la maîtrise des risques ;
  • l’apprentissage systématique fondé sur le retour d’expérience.

Des améliorations considérables ont été apportées aux unités de production d’engrais afin de renforcer la sécurité des procédés. Ces progrès ont concerné de nombreux domaines, notamment la conception des procédés, les technologies, les catalyseurs, le choix des matériaux, la fabrication des équipements, l’exploitation, l’inspection et la maintenance des installations, afin de garantir un fonctionnement sûr, fiable et efficace.

Les progrès réalisés dans les domaines de l’automatisation, des systèmes instrumentés de sécurité — SIS, Safety Instrumented Systems — et des communications numériques permettent de détecter plus rapidement les perturbations du procédé et de ramener l’installation dans un état sûr sans nécessiter des niveaux irréalistes d’intervention de la part des opérateurs.

Des processus structurés sont utilisés pour assurer la gestion de l’intégrité des actifs et prévenir les fuites, les déversements ainsi que toute autre défaillance ou panne technique. La sécurité des procédés commence dès les premières phases de conception et se poursuit tout au long du cycle de vie de l’installation. Cela permet de garantir que l’installation est exploitée en toute sécurité, correctement entretenue et régulièrement inspectée, afin d’identifier et de traiter tout danger potentiel lié à la sécurité des procédés.

Les normes utilisées pour gérer la sécurité des procédés définissent la manière dont les installations doivent être gérées pendant l’ensemble de leur cycle de vie, dans le but de prévenir des incidents tels que les fuites et les déversements. Les enseignements tirés des enquêtes menées à la suite d’incidents industriels sont intégrés à ces normes.

La participation des entreprises aux réunions techniques pertinentes, telles que celles de l’AIChE ou de Fertilizers Europe, est extrêmement précieuse, car elle favorise un échange utile d’informations relatives à la sécurité.

2. Une démarche d’amélioration de la gestion de la sécurité des procédés

Les efforts déployés par les différentes organisations pour accroître l’importance accordée à la sécurité des procédés et améliorer leurs performances varient naturellement selon la perception qu’elles ont de leur propre niveau de performance, de leurs systèmes de gestion et de leur culture, ainsi que selon leurs ambitions.

Bien qu’il n’existe pas de modèle universellement reconnu pour conduire une démarche de transformation, il est possible d’identifier un certain nombre d’actions mises en œuvre par différentes organisations afin d’améliorer la gestion de la sécurité des procédés. Parmi ces actions figurent notamment :

  • promouvoir, par la formation, une compréhension commune de la sécurité des procédés et de sa gestion à tous les niveaux de l’organisation ;
  • réévaluer ou mettre à jour le profil de risque de l’entreprise en matière de sécurité des procédés, au moyen de revues structurées des dangers et de réévaluations HAZOP, avec la participation du personnel de première ligne, afin de renforcer la prise en compte des facteurs humains ;
  • développer une expertise en sécurité des procédés dans les entités appropriées de l’organisation, afin de compléter les ressources consacrées à la sécurité des personnes, tout en reconnaissant que de nombreux responsables sécurité ne disposent pas d’une formation ou d’une expérience suffisante pour assumer des responsabilités en matière de gestion de la sécurité des procédés ;
  • réaliser des évaluations ou des audits des systèmes de gestion de la sécurité des procédés ainsi que de l’état de fonctionnement des couches de protection associées aux principaux dangers du procédé, afin d’établir des situations de référence pour les plans d’amélioration ;
  • mettre en place des comités de sécurité des procédés chargés de promouvoir cette discipline aux niveaux de la direction et des opérations locales ;
  • définir des objectifs et des indicateurs de sécurité des procédés au niveau des sites et aux niveaux hiérarchiques supérieurs, afin d’assurer une attention appropriée aux performances et de démontrer l’efficacité de la gouvernance d’entreprise.

3. Caractéristiques des organisations à « haute résilience »

Les recherches de Weick et Sutcliffe, 2007, ont identifié certaines organisations ayant développé une capacité supérieure à faire face à des situations potentiellement très risquées.

Il s’agit d’organisations complexes, évoluant dans des environnements où les conséquences d’une défaillance peuvent être très graves, mais qui présentent néanmoins des performances de sécurité supérieures à celles auxquelles on pourrait s’attendre. On peut citer, à titre d’exemples, les sous-marins nucléaires, les centres de conduite des réseaux électriques et les services de contrôle du trafic aérien.

Les études ont défini cinq caractéristiques permettant de distinguer les comportements de ces organisations lorsqu’elles sont confrontées à des situations imprévues ou évoluant rapidement. Ces comportements leur confèrent la résilience nécessaire pour empêcher qu’un événement ne dégénère en incident grave et pour permettre un retour à la normale :

  • Une préoccupation constante à l’égard des défaillances : reconnaître que de faibles signaux de défaillance peuvent constituer les symptômes de problèmes plus importants et nécessitent une réponse corrective forte afin d’éviter une dégradation supplémentaire conduisant à un incident. Cela inclut également les erreurs qui ne donnent pas lieu à des situations de quasi-accident.
  • Une réticence à simplifier : rechercher une compréhension détaillée des problèmes en favorisant le partage de points de vue divers, plutôt que de céder à la tentation de classer les problèmes dans des catégories génériques.
  • Une grande sensibilité aux opérations : prêter une attention étroite à ce qui se passe réellement, comparer la situation observée à la situation attendue et interagir afin de construire une représentation claire de la situation réelle, en considérant le personnel de première ligne comme un acteur essentiel.
  • Un engagement en faveur de la résilience : développer activement les compétences et les connaissances du personnel de première ligne afin qu’il soit capable de gérer des situations imprévues.
  • Une déférence envers l’expertise : être capable d’adopter une réponse souple face à une situation imprévue et de laisser la personne ou l’équipe la mieux placée pour intervenir prendre l’autorité opérationnelle.

4. Leadership en matière de sécurité des procédés

Même si certains aspects du rôle du leadership dans la gestion de la sécurité des procédés ont été abordés à l’occasion d’incidents au cours desquels les défaillances de la haute direction étaient manifestes — comme lors de la catastrophe de la plateforme pétrolière Piper Alpha en 1988, citée par Cullen en 1990 —, les modèles décrivant les comportements de leadership nécessaires n’ont émergé que plus récemment.

On peut notamment citer les travaux de Hopkins concernant l’incident d’Esso Longford en 1998 et l’incident de BP Texas City, publiés en 2009.

Les comportements de leadership attendus comprennent notamment :

  • montrer l’exemple par un engagement personnel visible, une communication appropriée et la définition d’objectifs de sécurité des procédés ;
  • veiller à ce qu’une expertise suffisante en sécurité des procédés soit disponible aux niveaux de l’organisation où sont prises les décisions susceptibles d’affecter cette sécurité, notamment les décisions relatives aux ressources et aux investissements ;
  • mettre en œuvre des systèmes de récompense ou d’incitation accordant une importance appropriée aux activités et aux objectifs de sécurité des procédés ;
  • consacrer les ressources financières nécessaires à la réalisation périodique de revues des dangers liés aux procédés et, surtout, à la mise en œuvre des mesures de réduction des risques identifiées au cours de ces revues ;
  • investir dans la formation à la sécurité des procédés et dans l’évaluation des compétences, tout en préservant la mémoire de l’entreprise, notamment par le maintien et la conservation des compétences spécialisées en sécurité des procédés ;
  • mettre en place des processus efficaces d’assurance et de gouvernance permettant de vérifier que les systèmes de gestion de la sécurité des procédés sont effectivement déployés dans l’ensemble de l’organisation ;
  • élaborer des indicateurs de performance en matière de sécurité des procédés, fournissant à chaque niveau de l’organisation des informations adaptées aux décisions relatives aux ressources et aux investissements qui y sont prises ;
  • favoriser le développement d’une solide culture de sécurité des procédés.

Ces éléments conduisent au concept de culture de sécurité des procédés.

5. Développement d’une culture de sécurité des procédés

La pertinence de la culture organisationnelle pour la sécurité des procédés a été examinée par plusieurs auteurs, notamment Reason, 1997, et Hopkins, 2005.

Ces travaux définissent plusieurs caractéristiques propres aux organisations possédant une culture solide en matière de sécurité des procédés :

  • Des organisations conscientes et vigilantes, qui comprennent que la lutte en faveur de la sécurité des procédés constitue « une longue guérilla sans victoire définitive ».
  • Des organisations informées et favorisant le signalement, qui encouragent la déclaration des quasi-accidents et restent constamment conscientes des conséquences potentielles d’une défaillance.
  • Des organisations équitables, qui instaurent un climat de confiance solide et comprennent que les erreurs humaines ne constituent pas les causes profondes des incidents, mais qu’elles résultent elles-mêmes de facteurs personnels et organisationnels.
  • Des organisations disciplinées, qui comprennent l’importance de la discipline opérationnelle et dans lesquelles chacun contribue à exécuter chaque tâche correctement dès la première fois.
  • Des organisations apprenantes, qui consacrent du temps et des ressources à la mise en œuvre des enseignements tirés des défaillances survenues dans d’autres organisations aussi bien que dans la leur.

6. Système de gestion de la sécurité des procédés

La mise en pratique du leadership et de la culture de sécurité des procédés repose sur le développement, la mise en œuvre et le maintien d’un système efficace de gestion de la sécurité des procédés, ou PSM — Process Safety Management.

Ce système vise à prévenir la survenue d’incidents. Les éléments constitutifs d’un tel système de sécurité des procédés sont présentés à la Figure 1. Ils comprennent :

  • culture de sécurité des procédés ;
  • conformité aux normes ;
  • compétences en matière de sécurité des procédés ;
  • participation du personnel ;
  • relations et communication avec les parties prenantes ;
  • gestion des connaissances relatives aux procédés ;
  • identification des dangers et analyse des risques ;
  • procédures opératoires ;
  • pratiques de travail sûres ;
  • intégrité et fiabilité des actifs ;
  • gestion des entreprises extérieures ;
  • formation et performance ;
  • gestion des modifications ;
  • préparation opérationnelle avant démarrage — PSSR, Pre-Startup Safety Review ;
  • conduite des opérations ;
  • gestion des situations d’urgence ;
  • enquête sur les incidents ;
  • mesure et indicateurs de performance ;
  • audits ;
  • revue de direction et amélioration continue.

Toutes les étapes mentionnées ci-dessus sont importantes.

Pour assurer le bon fonctionnement d’un site de production, il est essentiel d’évaluer les risques liés aux procédés et de mettre en place des couches de protection adéquates afin de protéger les personnes, l’environnement et les actifs.

Ces éléments du PSM constituent la couche de protection destinée à prévenir la survenue d’incidents, comme indiqué à la Figure 2.

Les approches à mettre en œuvre pour maîtriser les risques liés à la sécurité des procédés sont les suivantes :

  • identifier les risques et les dangers, puis les éliminer ou les réduire au minimum dès la phase de conception ;
  • veiller à ce que le classement des zones dangereuses soit correctement réalisé ;
  • sélectionner les matériaux de construction appropriés en fonction de la gravité des risques liés au procédé ;
  • mettre l’ensemble des procédures à disposition afin de permettre une exploitation sûre de l’installation ;
  • former correctement le personnel chargé d’exploiter et d’entretenir l’installation, afin d’assurer un fonctionnement sûr et de prévenir toute perte de confinement ;
  • réduire au strict minimum les interventions manuelles afin de limiter les erreurs humaines ;
  • réaliser régulièrement des audits, des études HAZOP et des classifications SIL, puis mettre en œuvre toutes les recommandations dans les délais prescrits ;
  • ne jamais neutraliser ou contourner les systèmes instrumentés de sécurité, sauf en cas de nécessité absolue, dans le cadre d’une procédure de gestion des modifications impliquant les plus hauts niveaux d’autorité, et uniquement pendant une durée très limitée ;
  • évaluer les risques et les dangers liés aux procédés pour tous les modes de fonctionnement de l’installation : démarrage, fonctionnement normal, arrêt, déclenchements de sécurité et fonctionnement anormal ;
  • assurer une formation de remise à niveau continue pour le personnel à tous les niveaux ;
  • lors des opérations de maintenance, veiller à ce que la zone de travail soit exempte de dangers pour le personnel de maintenance, en mettant en place des isolements appropriés ainsi que des opérations de nettoyage et de purge permettant d’éliminer tout résidu chimique ;
  • réaliser une analyse de sécurité des tâches et appliquer un système de permis de travail sûr pour toute intervention effectuée dans l’installation.

Cette section est fondée sur les travaux de Duisters, 2020.

7. Le rôle de l’analyse comparative

L’analyse comparative, ou benchmarking, est un outil spécifique permettant à une entreprise de déterminer son niveau de performance par rapport aux autres acteurs de son secteur, d’identifier le meilleur niveau de performance atteint dans l’industrie et de mesurer l’écart qui la sépare des entreprises les plus performantes.

Cette comparaison crée ainsi une dynamique favorable à l’amélioration continue.

Un système de gestion de la sécurité des procédés permet :

  • d’identifier les écarts de performance ;
  • de définir des objectifs d’amélioration des performances ;
  • de mesurer l’efficacité des programmes d’amélioration ;
  • de maintenir une démarche d’amélioration continue.

Les évaluations comparatives du PSM peuvent permettre d’identifier trois avantages principaux, interdépendants mais distincts :

  1. l’analyse comparative interne entre différents sites ;
  2. l’apprentissage résultant de la compréhension du questionnaire d’évaluation comparative ;
  3. l’identification du besoin de mener une analyse détaillée de la mise en œuvre des systèmes existants.

L’utilisation d’une analyse comparative systématique du PSM permet de transformer les enseignements tirés de l’expérience en un apprentissage stratégique et organisationnel.

Références

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