Project management is the practice of initiating, planning, executing, controlling, and closing the work of a team to achieve specific goals and meet specific success criteria at the specified time. The primary challenge of project management is to achieve all of the project goals within the given constraints. This information is usually described in project documentation, created at the beginning of the development process. The primary constraints are scope, time, quality and budget. The secondary—and more ambitious—challenge is to optimize the allocation of necessary inputs and apply them to meet pre-defined objectives.

The objective of project management is to produce a complete project which complies with the client’s objectives. In many cases the objective of project management is also to shape or reform the client’s brief to feasibly address the client’s objectives. Once the client’s objectives are clearly established they should influence all decisions made by other people involved in the project – for example project managers, designers, contractors and sub contractors. Ill-defined or too tightly prescribed project management objectives are detrimental to decision making.

A project is a temporary endeavor designed to produce a unique product, service or result with a defined beginning and end (usually time constrained, and often constrained by funding or staffing) undertaken to meet unique goals and objectives, typically to bring about beneficial change or added value. The temporary nature of projects stands in contrast with business as usual (or operations), which are repetitive, permanent, or semi-permanent functional activities to produce products or services. In practice, the management of such distinct production approaches requires the development of distinct technical skills and management strategies.


Until 1900, civil engineering projects were generally managed by creative architects, engineers, and master builders themselves, for example, Vitruvius (first century BC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834) and Isambard Kingdom Brunel (1806–1859). In the 1950s organizations started to systematically apply project-management tools and techniques to complex engineering projects.

As a discipline, project management developed from several fields of application including civil construction, engineering, and heavy defense activity. Two forefathers of project management are Henry Gantt, called the father of planning and control techniques, who is famous for his use of the Gantt chart as a project management tool (alternatively Harmonogram first proposed by Karol Adamiecki); and Henri Fayol for his creation of the five management functions that form the foundation of the body of knowledge associated with project and program management. Both Gantt and Fayol were students of Frederick Winslow Taylor’s theories of scientific management. His work is the forerunner to modern project management tools including work breakdown structure (WBS) and resource allocation.

The 1950s marked the beginning of the modern project management era where core engineering fields come together to work as one. Project management became recognized as a distinct discipline arising from the management discipline with engineering model.

In the United States, prior to the 1950s, projects were managed on an ad-hoc basis, using mostly Gantt charts and informal techniques and tools. At that time, two mathematical project-scheduling models were developed. The « critical path method (CPM) was developed as a joint venture between DuPont Corporation and Remington Rand Corporation for managing plant maintenance projects. The « program evaluation and review technique » (PERT), was developed by the U.S. Navy Special Projects Office in conjunction with the Lockheed Corporation and Booz Allen Hamilton as part of the Polaris missile submarine program.

PERT and CPM are very similar in their approach but still present some differences. CPM is used for projects that assume deterministic activity times; the times at which each activity will be carried out are known. PERT, on the other hand, allows for stochastic activity times; the times at which each activity will be carried out are uncertain or varied. Because of this core difference, CPM and PERT are used in different contexts. These mathematical techniques quickly spread into many private enterprises.

At the same time, as project-scheduling models were being developed, technology for project cost estimating, cost management and engineering economics was evolving, with pioneering work by Hans Lang and others. In 1956, the American Association of Cost Engineers (now AACE International; the Association for the Advancement of Cost Engineering) was formed by early practitioners of project management and the associated specialties of planning and scheduling, cost estimating, and cost/schedule control (project control). AACE continued its pioneering work and in 2006 released the first integrated process for portfolio, program and project management (total cost management framework).

In 1969, the Project Management Institute (PMI) was formed in the USA. PMI publishes A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), which describes project management practices that are common to « most projects, most of the time. » PMI also offers a range of certifications.

Project management types.

Project management methods can be applied to any project. It is often tailored to a specific type of projects based on project size, nature and industry. For example, the construction industry, which focuses on the delivery of things like buildings, roads, and bridges, has developed its own specialized form of project management that it refers to as construction project management and in which project managers can become trained and certified. The information technology industry has also evolved to develop its own form of project management that is referred to as IT project management and which specializes in the delivery of technical assets and services that are required to pass through various lifecycle phases such as planning, design, development, testing, and deployment. Biotechnology project management focuses on the intricacies of biotechnology research and development. Localization project management includes many standard project management practices even though many consider this type of management to be a very different discipline. It focuses on three important goals: time, quality and budget. Successful projects are completed on schedule, within budget, and according to previously agreed quality standards.

For each type of project management, project managers develop and utilize repeatable templates that are specific to the industry they’re dealing with. This allows project plans to become very thorough and highly repeatable, with the specific intent to increase quality, lower delivery costs, and lower time to deliver project results.

Approaches of project management.

A 2017 study suggested that the success of any project depends on how well four key aspects are aligned with the contextual dynamics affecting the project, these are referred to as the four P’s:

Plan: The planning and forecasting activities. Process: The overall approach to all activities and project governance.
People: Including dynamics of how they collaborate and communicate.
Power: Lines of authority, decision-makers, organograms, policies for implementation and the like.

There are a number of approaches to organizing and completing project activities, including: phased, lean, iterative, and incremental. There are also several extensions to project planning, for example based on outcomes (product-based) or activities (process-based).

Regardless of the methodology employed, careful consideration must be given to the overall project objectives, timeline, and cost, as well as the roles and responsibilities of all participants and stakeholders.

Benefits realization management.

Benefits realization management (BRM) enhances normal project management techniques through a focus on outcomes (benefits) of a project rather than products or outputs, and then measuring the degree to which that is happening to keep a project on track. This can help to reduce the risk of a completed project being a failure by delivering agreed upon requirements/outputs but failing to deliver the benefits of those requirements.

In addition, BRM practices aim to ensure the alignment between project outcomes and business strategies. The effectiveness of these practices is supported by recent research evidencing BRM practices influencing project success from a strategic perspective across different countries and industries.

An example of delivering a project to requirements might be agreeing to deliver a computer system that will process staff data and manage payroll, holiday and staff personnel records. Under BRM the agreement might be to achieve a specified reduction in staff hours required to process and maintain staff data.

Critical chain project management.

Critical chain project management (CCPM) is an application of the theory of constraints (TOC) to planning and managing projects, and is designed to deal with the uncertainties inherent in managing projects, while taking into consideration limited availability of resources (physical, human skills, as well as management & support capacity) needed to execute projects.

The goal is to increase the flow of projects in an organization (throughput). Applying the first three of the five focusing steps of TOC, the system constraint for all projects, as well as the resources, are identified. To exploit the constraint, tasks on the critical chain are given priority over all other activities. Finally, projects are planned and managed to ensure that the resources are ready when the critical chain tasks must start, subordinating all other resources to the critical chain.

Earned value management.

Earned value management (EVM) extends project management with techniques to improve project monitoring. It illustrates project progress towards completion in terms of work and value (cost). Earned Schedule is an extension to the theory and practice of EVM. This theory was introduced in 2019.

Iterative and incremental project management.

In critical studies of project management, it has been noted that phased approaches are not well suited for projects which are large-scale and multi company, with undefined, ambiguous, or fast changing requirements, or those with high degrees of risk, dependency, and fast-changing technologies. The cone of uncertainty explains some of this as the planning made on the initial phase of the project suffers from a high degree of uncertainty. This becomes especially true as software development is often the realization of a new or novel product.

These complexities are better handled with a more exploratory or iterative and incremental approach. Several models of iterative and incremental project management have evolved, including agile project management, dynamic systems development method, extreme project management, and Innovation Engineering®.

Lean project management.

Lean project management uses the principles from lean manufacturing to focus on delivering value with less waste and reduced time.

Phased approach.

The phased (or staged) approach breaks down and manages the work through a series of distinct steps to be completed, and is often referred to as « traditional » or « waterfall ». Although it can vary, it typically consists of five process areas, four phases plus control:

planning and design.
monitoring and controlling.
completion or closing.

Many industries use variations of these project stages and it is not uncommon for the stages to be renamed to better suit the organization. For example, when working on a brick-and-mortar design and construction, projects will typically progress through stages like pre-planning, conceptual design, schematic design, design development, construction drawings (or contract documents), and construction administration.

While the phased approach works well for small, well-defined projects, it often results in challenge or failure on larger projects, or those that are more complex or have more ambiguities, issues and risk.

Project production management.

Project production management is the application of operations management to the delivery of capital projects. The Project production management framework is based on a project as a production system view, in which a project transforms inputs (raw materials, information, labor, plant & machinery) into outputs (goods and services).

Process groups.

Traditionally (depending on what project management methodology is being used), project management includes a number of elements: four to five project management process groups, and a control system. Regardless of the methodology or terminology used, the same basic project management processes or stages of development will be used. Major process groups generally include:

Production or execution.
Monitoring and controlling.

In project environments with a significant exploratory element (e.g., research and development), these stages may be supplemented with decision points (go/no go decisions) at which the project’s continuation is debated and decided. An example is the Phase–gate model.


The initiating processes determine the nature and scope of the project. If this stage is not performed well, it is unlikely that the project will be successful in meeting the business’ needs. The key project controls needed here are an understanding of the business environment and making sure that all necessary controls are incorporated into the project. Any deficiencies should be reported and a recommendation should be made to fix them.

The initiating stage should include a plan that encompasses the following areas. These areas can be recorded in a series of documents called Project Initiation documents. Project Initiation documents are a series of planned documents used to create order for the duration of the project. These tend to include:

project proposal (idea behind project, overall goal, duration).
project scope (project direction and track).

product breakdown structure (PBS) (a hierarchy of deliverables / outcomes and components thereof).

work breakdown structure (WBS) (a hierarchy of the work to be done, down to daily tasks).

responsibility assignment matrix (RACI) (roles and responsibilities aligned to deliverables / outcomes).

tentative project schedule (milestones, important dates, deadlines).

analysis of business needs and requirements against measurable goals.

review of the current operations.

financial analysis of the costs and benefits, including a budget.

stakeholder analysis, including users and support personnel for the project.

project charter including costs, tasks, deliverables, and schedules.

SWOT analysis: strengths, weaknesses, opportunities, and threats to the business.


After the initiation stage, the project is planned to an appropriate level of detail (see example of a flow-chart). The main purpose is to plan time, cost and resources adequately to estimate the work needed and to effectively manage risk during project execution. As with the Initiation process group, a failure to adequately plan greatly reduces the project’s chances of successfully accomplishing its goals.

Project planning generally consists of:

determining the project management methodology to follow (e.g. whether the plan will be defined wholly up front, iteratively, or in rolling waves);

developing the scope statement;

selecting the planning team;

identifying deliverables and creating the product and work breakdown structures;

identifying the activities needed to complete those deliverables and networking the activities in their logical sequence;

estimating the resource requirements for the activities;

estimating time and cost for activities;

developing the schedule;

developing the budget;

risk planning;

developing quality assurance measures;

gaining formal approval to begin work.

Additional processes, such as planning for communications and for scope management, identifying roles and responsibilities, determining what to purchase for the project and holding a kick off meeting are also generally advisable.

For new product development projects, conceptual design of the operation of the final product may be performed concurrent with the project planning activities, and may help to inform the planning team when identifying deliverables and planning activities.


While executing we must know what are the planned terms that need to be executed. The execution/implementation phase ensures that the project management plan’s deliverables are executed accordingly. This phase involves proper allocation, co-ordination and management of human resources and any other resources such as material and budgets. The output of this phase is the project deliverables.

Project Documentation.

Documenting everything within a project is key to being successful. To maintain budget, scope, effectiveness and pace a project must have physical documents pertaining to each specific task. With correct documentation, it is easy to see whether or not a project’s requirement has been met. To go along with that, documentation provides information regarding what has already been completed for that project. Documentation throughout a project provides a paper trail for anyone who needs to go back and reference the work in the past. In most cases, documentation is the most successful way to monitor and control the specific phases of a project. With the correct documentation, a project’s success can be tracked and observed as the project goes on. If performed correctly documentation can be the backbone to a project’s success.

Monitoring and controlling.

Monitoring and controlling consists of those processes performed to observe project execution so that potential problems can be identified in a timely manner and corrective action can be taken, when necessary, to control the execution of the project. The key benefit is that project performance is observed and measured regularly to identify variances from the project management plan.

Monitoring and controlling includes:

Measuring the ongoing project activities (‘where we are’);

Monitoring the project variables (cost, effort, scope, etc.) against the project management plan and the project performance baseline (where we should be);

Identifying corrective actions to address issues and risks properly (How can we get on track again);

Influencing the factors that could circumvent integrated change control so only approved changes are implemented.

In multi-phase projects, the monitoring and control process also provides feedback between project phases, to implement corrective or preventive actions to bring the project into compliance with the project management plan.

Project maintenance is an ongoing process, and it includes :

Continuing support of end-users.
Correction of errors.
Updates to the product over time.

In this stage, auditors should pay attention to how effectively and quickly user problems are resolved.

Over the course of any construction project, the work scope may change. Change is a normal and expected part of the construction process. Changes can be the result of necessary design modifications, differing site conditions, material availability, contractor-requested changes, value engineering and impacts from third parties, to name a few.

Beyond executing the change in the field, the change normally needs to be documented to show what was actually constructed. This is referred to as change management. Hence, the owner usually requires a final record to show all changes or, more specifically, any change that modifies the tangible portions of the finished work. The record is made on the contract documents – usually, but not necessarily limited to, the design drawings.

The end product of this effort is what the industry terms as-built drawings, or more simply, « as built. » The requirement for providing them is a norm in construction contracts. Construction document management is a highly important task undertaken with the aid of an online or desktop software system, or maintained through physical documentation. The increasing legality pertaining to the construction industry’s maintenance of correct documentation has caused the increase in the need for document management systems.

When changes are introduced to the project, the viability of the project has to be re-assessed. It is important not to lose sight of the initial goals and targets of the projects. When the changes accumulate, the forecasted result may not justify the original proposed investment in the project. Successful project management identifies these components, and tracks and monitors progress so as to stay within time and budget frames already outlined at the commencement of the project.


Closing includes the formal acceptance of the project and the ending thereof. Administrative activities include the archiving of the files and documenting lessons learned.

This phase consists of:

Contract closure: Complete and settle each contract (including the resolution of any open items) and close each contract applicable to the project or project phase.

Project close: Finalize all activities across all of the process groups to formally close the project or a project phase.

Also included in this phase is the Post Implementation Review. This is a vital phase of the project for the project team to learn from experiences and apply to future projects. Normally a Post Implementation Review consists of looking at things that went well and analyzing things that went badly on the project to come up with lessons learned.

Project controlling and project control systems.

Project controlling (also known as Cost Engineering) should be established as an independent function in project management. It implements verification and controlling function during the processing of a project to reinforce the defined performance and formal goals. The tasks of project controlling are also:

the creation of infrastructure for the supply of the right information and its update.

the establishment of a way to communicate disparities of project parameters.

the development of project information technology based on an intranet or the determination of a project key performance indicator system (KPI).

divergence analyses and generation of proposals for potential project regulations.

the establishment of methods to accomplish an appropriate project structure, project workflow organization, project control and governance.

creation of transparency among the project parameters.

Fulfillment and implementation of these tasks can be achieved by applying specific methods and instruments of project controlling. The following methods of project controlling can be applied:

investment analysis.
cost–benefit analysis.
value benefit analysis.
expert surveys.
simulation calculations.
risk-profile analysis.
surcharge calculations.
milestone trend analysis.
cost trend analysis.

Project control is that element of a project that keeps it on track, on-time and within budget. Project control begins early in the project with planning and ends late in the project with post implementation review, having a thorough involvement of each step in the process. Projects may be audited or reviewed while the project is in progress. Formal audits are generally risk or compliance-based and management will direct the objectives of the audit. An examination may include a comparison of approved project management processes with how the project is actually being managed. Each project should be assessed for the appropriate level of control needed: too much control is too time consuming, too little control is very risky. If project control is not implemented correctly, the cost to the business should be clarified in terms of errors and fixes.

Control systems are needed for cost, risk, quality, communication, time, change, procurement, and human resources. In addition, auditors should consider how important the projects are to the financial statements, how reliant the stakeholders are on controls, and how many controls exist. Auditors should review the development process and procedures for how they are implemented. The process of development and the quality of the final product may also be assessed if needed or requested. A business may want the auditing firm to be involved throughout the process to catch problems earlier on so that they can be fixed more easily. An auditor can serve as a controls consultant as part of the development team or as an independent auditor as part of an audit.

Businesses sometimes use formal systems development processes. These help assure systems are developed successfully. A formal process is more effective in creating strong controls, and auditors should review this process to confirm that it is well designed and is followed in practice. A good formal systems development plan outlines:

A strategy to align development with the organization’s broader objectives.
Standards for new systems.
Project management policies for timing and budgeting.
Procedures describing the process.
Evaluation of quality of change.

Characteristics of projects.

There are five important characteristics of a project. (i) It should always have a specific start and end dates. (ii) They are performed and completed by a group of people. (iii) The output is delivery on unique product or service. (iv) They are temporary in nature. (v) It is progressively elaborated.
example: Designing a new car, writing a book.

Project Complexity.

Complexity and its nature plays an important role in the area of project management. Despite having number of debates on this subject matter, studies suggest lack of definition and reasonable understanding of complexity in relation to management of complex projects. As it is considered that project complexity and project performance are closely related, it is important to define and measure complexity of the project for project management to be effective.

By applying the discovery in measuring work complexity described in Requisite Organization and Stratified Systems Theory, Dr Elliott Jaques classifies projects and project work (stages, tasks) into basic 7 levels of project complexity based on such criteria as time-span of discretion and complexity of a project’s output:

Level 1 Project – improve the direct output of an activity (quantity, quality, time) within a business process with targeted completion time up to 3 months.

Level 2 Project – develop and improve compliance to a business process with targeted completion time from 3 months to 1 year.

Level 3 Project – develop, change and improve a business process with targeted completion time from 1 to 2 years.

Level 4 Project – develop, change and improve a functional system with targeted completion time from 2 to 5 years.

Level 5 Project – develop, change and improve a group of functional systems / business function with targeted completion time from 5 to 10 years.

Level 6 Project – develop, change and improve a whole single value chain of a company with targeted completion time from 10 to 20 years.

Level 7 Project – develop, change and improve multiple value chains of a company with target completion time from 20 to 50 years.

Benefits from measuring Project Complexity is to improve project people feasibility by:

Match the level of a project’s complexity with effective targeted completion time of a project.

Match the level of a project’s complexity with the respective capability level of the project manager.

Match the level of a project task’s complexity with the respective capability of the project members.

Project managers.

A project manager is a professional in the field of project management. Project managers are in charge of the people in a project. People are the key to any successful project. Without the correct people in the right place and at the right time a project cannot be successful. Project managers can have the responsibility of the planning, execution, controlling, and closing of any project typically relating to the construction industry, engineering, architecture, computing, and telecommunications. Many other fields of production engineering, design engineering, and heavy industrial have project managers.

A project manager needs to understand the order of execution of a project to schedule the project correctly as well as the time necessary to accomplish each individual task within the project. A project manager is the person accountable for accomplishing the stated project objectives. Project Managers tend to have multiple years’ experience in their field. A project manager is required to know the project in and out while supervising the workers along with the project. Typically in most construction, engineering, architecture and industrial projects, a project manager has another manager working alongside of them who is typically responsible for the execution of task on a daily basis. This position in some cases is known as a superintendent. A superintendent and project manager work hand in hand in completing daily project task. Key project management responsibilities include creating clear and attainable project objectives, building the project requirements, and managing the triple constraint (now including more constraints and calling it competing constraints) for projects, which is cost, time, and scope for the first three but about three additional ones in current project management. A typical project is composed of a team of workers who work under the project manager to complete the assignment. A project manager normally reports directly to someone of higher stature on the completion and success of the project.

A project manager is often a client representative and has to determine and implement the exact needs of the client, based on knowledge of the firm they are representing. The ability to adapt to the various internal procedures of the contracting party, and to form close links with the nominated representatives, is essential in ensuring that the key issues of cost, time, quality and above all, client satisfaction, can be realized.

Project management success criteria.

There is a tendency to confuse the project success with project management success. They are two different things. Project management success criteria is different from project success criteria. The project management is said to be successful if the given project is completed within the agreed upon time, met the agreed upon scope and within the agreed upon budget. Meanwhile, a project is said to be successful, when it succeeds in achieving the expected business case.

Risk management.

The United States Department of Defense states; « Cost, Schedule, Performance, and Risk » are the four elements through which Department of Defense acquisition professionals make trade-offs and track program status. There are also international standards. Risk management applies proactive identification (see tools) of future problems and understanding of their consequences allowing predictive decisions about projects.

Work breakdown structure.

The work breakdown structure (WBS) is a tree structure that shows a subdivision of the activities required to achieve an objective – for example a program, project, and contract. The WBS may be hardware-, product-, service-, or process-oriented (see an example in a NASA reporting structure (2001)).

A WBS can be developed by starting with the end objective and successively subdividing it into manageable components in terms of size, duration, and responsibility (e.g., systems, subsystems, components, tasks, sub-tasks, and work packages), which include all steps necessary to achieve the objective.

The work breakdown structure provides a common framework for the natural development of the overall planning and control of a contract and is the basis for dividing work into definable increments from which the statement of work can be developed and technical, schedule, cost, and labor hour reporting can be established. The work breakdown structure can be displayed in two forms, as a table with subdivision of tasks or as an organisational chart whose lowest nodes are referred to as « work packages ».

It is an essential element in assessing the quality of a plan, and an initial element used during the planning of the project. For example, a WBS is used when the project is scheduled, so that the use of work packages can be recorded and tracked.

International standards.

There are several project management standards, including:

The ISO standards ISO 9000, a family of standards for quality management systems, and the ISO 10006:2003, for Quality management systems and guidelines for quality management in projects.

ISO 21500:2012 – Guidance on project management. This is the first International Standard related to project management published by ISO. Other standards in the 21500 family include 21503:2017 Guidance on programme management; 21504:2015 Guidance on portfolio management; 21505:2017 Guidance on governance; 21506:2018 Vocabulary; 21508:2018 Earned value management in project and programme management; and 21511:2018 Work breakdown structures for project and programme management.

ISO 31000:2009 – Risk management.

ISO/IEC/IEEE 16326:2009 – Systems and Software Engineering—Life Cycle Processes—Project Management.

Association for Project Management Body of Knowledge.

Australian Institute of Project Management (AIPM) has 4 levels of certification; CPPP, CPPM, CPPD & CPPE for Certified Practicing Project … Partner, Manager, Director and Executive.

Capability Maturity Model from the Software Engineering Institute.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) from the Project Management Institute (PMI).

GAPPS, Global Alliance for Project Performance Standards – an open source standard describing COMPETENCIES for project and program managers.

HERMES method, Swiss general project management method, selected for use in Luxembourg and international organizations.

International Project Management Association Individual Competence Baseline.

The logical framework approach, which is popular in international development organizations.

PRINCE2 (Projects in Controlled Environments).

Team Software Process (TSP) from the Software Engineering Institute.

Total Cost Management Framework, AACE International’s Methodology for Integrated Portfolio, Program and Project Management.

V-Model, an original systems development method.

Project portfolio management.

An increasing number of organizations are using what is referred to as project portfolio management (PPM) as a means of selecting the right projects and then using project management techniques as the means for delivering the outcomes in the form of benefits to the performing private or not-for-profit organization. PPM is usually performed by a dedicated team of managers organized by within a Project Management Office (PMO), usually based within the organization.

Project management software.

Project management software is software used to help plan, organize, and manage resource pools, develop resource estimates and implement plans. Depending on the sophistication of the software, functionality may include estimation and planning, scheduling, cost control and budget management, resource allocation, collaboration software, communication, decision-making, workflow, risk, quality, documentation and/or administration systems.

Virtual project management.

Virtual program management (VPM) is management of a project done by a virtual team, though it rarely may refer to a project implementing a virtual environment. It is noted that managing a virtual project is fundamentally different from managing traditional projects, combining concerns of telecommuting and global collaboration (culture, timezones, language).

Gestion de projet.

La gestion de projet ou management de projet est l’ensemble des activités visant à organiser le bon déroulement d’un projet et à en atteindre les objectifs. Elle consiste à appliquer les méthodes, techniques, et outils de gestion spécifiques aux différentes étapes du projet, de l’évaluation de l’opportunité jusqu’à l’achèvement du projet.

Principes généraux.

Les projets

De manière générale, on appelle « projet » un ensemble coordonné d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin dans un délai déterminé en mobilisant des ressources qui lui sont allouées. Plusieurs définitions plus précises coexistent:

selon l’ISO, « un projet est un ensemble unique de processus, constitués d’activités coordonnées et maîtrisées, ayant des dates de début et de fin, et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des objectifs du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques ». Cette définition prône une approche par les processus, qui forment la base commune à un ensemble de normes ISO;

selon le PMI, un projet est une « entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique ». Cette définition met ainsi l’accent sur les objectifs du projet, et le caractère unique de ceux-ci. L’unicité n’exclut pas une répétition de projets similaires (par exemple dans les industries dont le mode de production correspond au mode projet), mais souligne que l’approche de chaque projet nécessite d’être adapté en fonction de caractéristiques qui le rendent unique;

selon PRINCE2, un projet est « une organisation temporaire, créée en vue de livrer un ou plusieurs produits du projet conformément à un cas d’affaire convenu ». Cette définition met en avant la composante organisationnelle des projets tout en soulignant la nécessité de répondre de façon viable à des objectifs économiques.

Les projets se distinguent des opérations. Les opérations sont réalisées au moyen de processus pérennes, continus et répétitifs et avec des ressources. Les projets, par essence, sont temporaires, ont des caractéristiques qui les rendent uniques (innovation, changement, caractéristiques du produit ou du service) et nécessitent une approche spécifique.

Un projet mobilise durant sa réalisation des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières).

Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures, produits ou « livrables ».

Les composantes de la gestion de projet.

La gestion de projet s’apparente à la gestion en général, mais intègre le caractère temporaire et unique des projets. On distingue:

  • la gouvernance de projet, qui assure le pilotage stratégique du projet et qui définit le cadre dans lequel le projet s’inscrit, notamment les responsabilités, les mécanismes de prise de décision, et le budget ;
  • les processus de gestion de projet, qui visent à gérer le projet et ses activités et qui ne dépendent pas du domaine métier auquel la gestion de projets est appliqué;
  • les processus de réalisation de produits, qui définissent le « cycle de vie du projet », et qui dépendent du domaine métier auquel la gestion de projets est appliqué (par exemple: le cycle de vie pour un projet de construction ne sera pas le même que le cycle de vie d’un projet informatique).

Les méthodes de gestion de projet généralistes sont indépendantes des processus de réalisation de produits. Il existe ainsi des normes et référentiels de gestion de projet généralistes comme le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), l’ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500. Ils fournissent des lignes directrices et des bonnes pratiques, et préconisent une adaptation des méthodes aux particularités de chaque projet. Les méthodes de gestion de projet sectorielles peuvent intégrer les trois composantes en incluant également des bonnes pratiques métier.

Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif, on parle de gestion de programme, de programme de projets, de direction de projet ou de gestion de portefeuille de projets suivant les industries et l’ampleur du projet concerné. Un programme est un regroupement de projets connexes ou apparentés dont la gestion est coordonnée afin d’obtenir des avantages, des bénéfices et une maîtrise du suivi, qui ne seraient pas possibles en traitant les projets individuellement. La gestion de programme est utilisée afin de coordonner, arrimer, concilier et faire le suivi de sorte que les projets ainsi regroupés puissent conserver leur contribution stratégique.

En pratique, « le projet est tourné vers l’objectif final, il doit être adaptable à des modifications fréquentes, mais maîtrisé et planifié. Donc toute modification doit rester planifiée. Et notamment, le projet doit rester dynamique et équilibrer continuellement les contraintes techniques, de coût et de délai. » C’est tout l’opérationnel et le tactique qui font qu’un projet aboutit dans un triangle représentant l’équilibre qualité-coût-délai (QCD).

Les acteurs de la gestion de projet.

La gouvernance de projet est du ressort du commanditaire (en anglais « sponsor »). Pour des projets plus importants, cette responsabilité peut être collectivement assurée par un comité de pilotage présidé par le commanditaire.

La responsabilité pour la gestion de projet incombe à un chef de projet. Selon l’importance du projet et le niveau hiérarchique, ce rôle peut être assuré par un directeur de projet.

La réalisation du projet est assurée par une équipe de projet sous la responsabilité du chef de projet.

Pour les projets plus complexes, l’équipe projet peut être constituée de plusieurs équipes indépendantes, sous la responsabilité d’un chef d’équipe. Le chef de projet et les chefs d’équipes forment alors l’équipe de gestion de projet à laquelle peuvent être intégrés d’autres acteurs intervenant dans la coordination du projet.

Selon le contexte, des acteurs ou des organisations impliquées dans le projet peuvent se voir attribuer un rôle de maîtrise d’œuvre ou de maîtrise d’ouvrage (voir également fonctions de maîtrise d’ouvrage).

Les parties prenantes sont l’ensemble des acteurs directement impliqués dans le projet, ainsi que les acteurs extérieurs au projet et susceptible d’être concernés par le projet ou les résultats de celui-ci, quels que soient leur organisation d’origine et leur niveau hiérarchique.

Enjeux de la gestion de projet.

Les résultats du projet.

Le modèle de création de valeur consiste avant le projet à identifier et à sélectionner une opportunité. Le projet créé alors un produit qui réponde à des objectifs. Une fois le projet fini, ce produit engendre par ses effets un résultat (« outcome »). Ce résultat permet alors sur le long terme de récolter des bénéfices.

Les produits du projet peuvent être:

  • des ouvrages (par exemple: un tronçon d’autoroute, un pont),
  • des produits tangibles ayant un caractère unique (par exemple: un avion fabriqué à la commande),
  • des produits intangibles (par exemple: un logiciel, une campagne publicitaire, la conception d’un nouveau modèle de voiture),
  • des services (par exemple: un déménagement, un événement promotionnel),
  • un changement (par exemple: une opération de rationalisation interne complexe, la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux États comme après la réunification allemande)

Les objectifs peuvent être caractérisés selon une combinaison de cinq aspects :

  • Fonctionnel : réponse à un besoin
  • Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre.
  • Organisationnel : respect d’un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible.
  • Délais : respect des échéances (planning).
  • Coûts : respect du budget.

Une bonne pratique consiste à utiliser des objectifs « SMARTE » (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel, Éthique).

Le contrat.

Un projet peut faire l’objet d’un contrat. Ce contrat peut être interne à l’entreprise dans le cas d’un développement lié à l’innovation, ou bien commercial sur la base d’un cahier des charges. Suivant le niveau de risque partagé, le contrat commercial est choisi entre plusieurs types et adapté par la négociation contractuelle. Pour exemples : le contrat forfaitaire clef en main, le contrat à l’avancement, le contrat à remboursement des coûts (cost reimbursement) qui peut inclure un bonus pour peines et soins (overhead).

La dynamique de groupe.

En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders distingue cinq phases successives :

  • L’étape d’observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
  • L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
  • L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
  • L’étape d’organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
  • L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.

Par ailleurs, une sixième phase, dite post-project review, est également recommandée notamment en ce qui concerne les projets de conception de produits.


Les projets complexes requièrent souvent l’implication de plusieurs métiers et disciplines. Un enjeu majeur est alors de créer une équipe pluridisciplinaire, en faisant coopérer de façon étroite des experts capables de couvrir les besoins de l’ensemble des différentes directions composant une organisation juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc.

Les 4 P de la gestion de projet.

Les études récentes identifient les 4 P qui décrivent à eux 4 l’intégralité de la culture des équipes de projet:

  • Plan : il s’agit ici de tout ce qui concerne les activités de prévision liées au projet ;
  • Processus : comme il est bien expliqué dans le PMBOK (Project Management Book of Knowledge), les projets sont constitués en grande partie de processus prédéterminés et savamment articulés ;
  • Personnes : les personnes actives dans un projet sont souvent au cœur d’une grande quantité de problèmes rencontrés au cours d’un projet. La combinaison traître (dite « dreadful combination ») consiste en un plan de piètre qualité associé à des personnes incompétentes en ce qui concerne les tâches à accomplir ;
  • Pouvoir : se réfère à tout ce qui a trait aux lignes hiérarchiques, aux décisions, aux organigrammes et aux politiques du projet.

Techniques de gestion de projet.

Activités de gestion de projet.

La gestion de projet nécessite les groupes de processus suivants: le lancement, la planification, la mise en œuvre (c’est-à-dire la réalisation du projet), le contrôle ou la maîtrise (c’est-à-dire la supervision et le suivi) et la clôture (c’est-à-dire l’achèvement). Ces groupes de processus ne sont pas des phases séquentielles du projet, mais correspondent à des activités susceptibles de s’appliquer tout au long du cycle de vie. Ainsi, si par exemple une planification a lieu en début de projet, celle-ci peut se limiter aux grandes lignes et s’accompagner d’une planification par phase, voire par lot de travaux.

D’une manière générale, les activités avant de décider du lancement d’un projet peuvent comprendre les activités suivantes :

  • établir un plan d’affaire par l’analyse précise du contrat. Il s’agit d’une pré-étude de rentabilité appelée cas d’affaires ou « Business Case » qui explique pourquoi faire le projet,
  • cela permet d’écrire une note d’opportunité, elle montre en quoi le projet s’aligne sur la stratégie définie par la direction,
  • définir un modèle d’affaire,
  • inventorier les risques au préalable au métier et au projet qui va être lancé.

Une fois le projet décidé, les activités sont :

  • planifier le projet dans le temps, ordonnancer les tâches, et piloter l’avancement,
  • estimer les coûts et suivre le budget (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques projets, opérationnels et financiers et des impacts divers …),
  • gérer et maîtriser les risques,
  • atteindre le niveau de qualité souhaité,
  • suivre des enjeux opérationnels et financiers importants
  • organiser les avenants au contrat nécessaires pour couvrir les demandes de modifications.

Dès le lancement du projet, il est indispensable de mettre en place les différents outils (tableau de bord, gestion des risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de piloter le projet tout au long de sa durée de vie, afin d’en assurer le succès ou de préconiser son éventuel abandon.

Technique de jalonnement.

Le jalonnement consiste à identifier ou définir pour chaque étape un ou plusieurs jalons représentatifs de l’avancement du projet. Il permet de bien structurer le projet dans le temps en apportant des garanties au maître d’œuvre. Il facilite le suivi du calendrier et de la progression des travaux. C’est le plan des revues et audits qui organise la mesure de l’avancement et de la qualité.

Les jalons permettent de constater l’avancement du projet. Ils peuvent servir de point de contrôle (« project gate » en anglais) et conditionner l’engagement de la phase suivante. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maître d’ouvrage) est amené à se prononcer.

Les jalons dépendent du cycle de vie du projet, par exemple:

  • Phase préliminaire : la réflexion sur l’intérêt du projet en lui-même, en termes d’opportunité stratégique, suivant la manière dont se présente l’avenir.
  • Jalon de lancement du projet : la direction de l’entreprise décide s’il y a lieu de lancer un projet spécifique (justifié par un retour sur investissement attendu, une contrainte réglementaire, etc.). Elle nomme alors un responsable, un chef de projet et une équipe. Elle leur alloue également un budget et des moyens matériels.
  • Phase d’expression du besoin : la définition de ce que l’on attend (les fonctions attendues), le périmètre, ce sur quoi on va évaluer le projet, ce qui est important et ce qui l’est moins.
  • Jalon de validation du besoin : le client valide l’expression de ses besoins (ainsi les évolutions dans l’approche des besoins pourront être tracées et justifieront d’éventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur lesquelles le projet va être bâti.
  • Phase de faisabilité : l’étude de ce qui est techniquement et économiquement faisable. Consultation des maître d’œuvres possibles, comparaison des propositions techniques et financières des réalisateurs possibles.
  • Jalon du choix de la solution : signature du contrat qui précise ce qui sera fait et la manière de le faire.
  • Phase de conception : le maître d’œuvre coordonne les travaux sur le “produit papier”, pour préciser ce qui doit être fait jusqu’au dernier boulon.
  • Jalon de lancement du chantier (éventuel) : quand le “produit papier” est suffisamment défini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de réalisation.
  • Phase de réalisation : le chantier est lancé, les travaux avancent pour transférer le “produit papier” dans le réel.
  • Phase de vérification (qui peut commencer très tôt, sur le “produit papier”) : sur le produit réel ou sur le produit papier, on vérifie (ou on calcule) que les caractéristiques attendues sont bien au rendez vous (avec les écarts éventuels, qu’il faut alors gérer).
  • Jalon de qualification : après vérification, la définition de référence du produit est la bonne et ne sera plus modifiée (du moins, pas aussi facilement).
  • Jalon de livraison (et recette) encore appelée acceptation : on remet le produit entre les mains du client, qui en devient propriétaire (et peut émettre des réserves sur les écarts constatés). C’est la fin du projet proprement dit.
  • Phase d’exploitation, qui commence le plus souvent par la levée des réserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complémentaires :

  • Les noms attribués au jalons dépendent de la culture métier du projet.
  • La définition du jalon doit être sans ambiguïté et des critères observables ou mesurables doivent permettre de constater objectivement si le jalon est atteint.
  • Les phases et jalons peuvent être entremêlés, en particulier lorsque le jalon ne sert pas de point de contrôle. De façon exceptionnelle, ce peut aussi être la cas dans si la direction de projet décide en accord avec les parties impliquées de passer à la phase suivante en connaissance de cause, et que l’achèvement du jalon peut être reporté sans présenter de risques pour les étapes suivantes.

Techniques de découpage de projets.

Les projets peuvent être découpés en phases. Celles-ci correspondantes alors à la succession des principales étapes nécessaires pour atteindre les objectifs. C’est un découpage avant tout chronologique. Chaque phase peut être découpée en sous-ensembles d’activités à fonction simple : les tâches. Chaque tâche est caractérisée par des matières premières, produits ou composants qui lui sont nécessaires : ce sont les intrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition, une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.). La tâche fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les livrables sortant d’une tâche peuvent servir d’intrant nécessaire à une autre tâche: il y a alors une dépendance entre les deux tâches.

Un projet peut également faire l’objet d’un découpage hiérarchique plus complexe. Une méthode communément utilisée est celle de l’organigramme des tâches du projet (OTP), également connue sous son appellation anglaise «Work Breakdown Structure (WBS) ».

Au plus haut niveau, ce découpage peut être chronologique (phases), calqué sur les produits/composants, ou encore organisationnel (par exemple: sites de production, métiers, départements). Ces éléments sont alors eux mêmes découpés en éléments plus simples, et ainsi de suite, jusqu’à atteindre un niveau de décomposition élémentaire approprié pour la planification et l’exécution des tâches. Le niveau le plus détaillé de cet organigramme correspond aux lots de travaux (« work package » en anglais) pour lesquels peuvent être définis les intrants nécessaires, les livrables attendus, les procédés, ainsi qu’une responsabilité confiée à une équipe ou une personne nommée (selon la taille du projet), et ceci au niveau de décomposition optimal nécessaire pour :

  • identifier les activités élémentaires nécessaires maîtriser la durée de ces activités,
  • déterminer les ressources requises, et
  • évaluer le coût.

La méthode de l’OTP est très flexible. Elle peut en effet être appliquée de façon statique, l’intégralité de l’OTP étant alors déterminé au début du projet, ou de façon dynamique, l’OTP initial se limitant aux premiers niveau de décomposition, et la décomposition plus détaillée étant réalisé phase par phase. Ce dernier mode d’application est appelé « élaboration progressive » et est particulièrement adapté aux projets innovants.

Une autre variante de la décomposition hiérarchique utilise la structure de décomposition du produit. Celle-ci consiste à décomposer le produit à réaliser par le projet en composants de plus en plus élémentaires. Le résultat est utilisé pour réaliser un diagramme de flux qui montre les dépendances du produit. SI nécessaire un OTP peut en être dérivé.

Techniques de planification et d’ordonnancement.

Le planning est un outil permettant de suivre le déroulement du projet, de prioriser l’affectation des ressources humaines & financières et d’anticiper d’éventuelles mesures permettant de respecter les différents jalons, notamment par l’analyse du chemin critique, des chemins sous critiques et des ressources disponibles.

L’ordonnancement consiste à déterminer le calendrier des tâches en tenant compte des dépendances entre les tâches des différentes étapes ou lots de travaux du projet, des contraintes de ces tâches, et des ressources nécessaires.

Parmi les techniques d’ordonnancement on peut citer par exemple:

  • la méthode du chemin critique,
  • la méthode de la chaine critique,
  • la méthode PERT,
  • la gestion par bloc de temps (aussi connue sous le terme « timeboxing »

Démarches particulières.

Démarche par motif de conception.

La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des grands principes. Alan Davis a répertorié 201 principes qui s’appliquent aux projets logiciels.

Par ailleurs, James O. Coplien offre un aspect du phénomène de Gestion de Projet centré sur les pratiques. Une pratique est une mise en application formelle d’un principe qui est comparable à un motif de conception utilisé en développement logiciel. En ce sens, la méthode Extreme programming propose elle aussi des pratiques telles que :

  • la Programmation en binôme,
  • le Test Driven Development,
  • … ainsi qu’une dizaine d’autres.

Ces pratiques viennent fournir des guides autour du découpage organisationnel choisi. Selon la méthode Agile, tout comme les Design Patterns logiciels peuvent être liés entre eux, les Design Patterns Organisationnels sont organisés entre eux sous la forme d’un graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors à des outils à la disposition du Chef de projet qui sont comparables aux gammes du musicien. Ce langage permet de choisir l’organisation (le motif) qu’il est possible d’intégrer dans l’équipe-projet.

Ce choix restreint s’explique par un phénomène similaire à la culture d’entreprise. En entreprise, le changement est la chose la plus difficile à gérer. L’entreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet s’explique par le principe de plaisir (qui est un principe d’économie d’énergie opinion méritant plus d’explications), on constatera que la gamme la plus agréable pour les personnes qui composent cette équipe consiste à réaliser les transitions les plus simples possibles.

Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de la pratique programmation en binôme nécessite peu d’effort pour obtenir la pratique Appropriation collective du code (le code appartient à tout le monde).

Management de projet par enjeux.

C’est une méthode employée afin de conduire un projet, non pas en se centrant sur la planification et la réalisation de tâches, mais en se focalisant sur le sens et la finalité du projet : les enjeux. Cette méthode est particulièrement adaptée pour des projets d’innovation et notamment lorsque les technologies utilisées et les besoins marchés sont en perpétuelle évolution.

Un à trois enjeux maîtres ou leaders doivent être déterminés par l’équipe du projet pour donner le sens global du projet. On génère ensuite les enjeux amonts qui sont les finalités successives qui permettront d’atteindre l(es)’enjeu(x) maître(s).

Cycles de vie de projet.

Le cycle de vie de projet correspond à l’organisation des phases et des tâches de la réalisation des produits. Il dépend de l’industrie et des métiers pour lesquels la gestion de projets est appliquée ainsi que des procédés de production choisis.

Modèle en cascade.

Le modèle en cascade correspond à un découpage linéaire et séquentiel d’un projet. La succession des étapes répond à une logique de spécialisation des tâches.

En informatique, dans le domaine du développement de logiciels ce modèle comprend habituellement la succession de phases: expression des besoins (ou exigences), analyse, conception, programmation, tests, et mise en service. Une variante comporte une phase de planification en amont. Le terme « programmation » est souvent remplacé par « réalisation », « mise en oeuvre » ou « implémentation » pour tenir compte des autres activités nécessaires à la réalisation des logiciels. Chaque étape définit de plus des livrables utilisés dans les phases suivantes.

Cette méthode est controversée en raison de la difficulté d’une planification réaliste en amont du projet, et du risque de constater en aval lors des tests que le logiciel ne répond pas au besoin réel. Ironiquement, l’article qui a popularisé cette méthode en soulignait en fait les principaux risques et appelait à cinq améliorations du modèle pour prendre en compte le caractère itératif des étapes successives et en particulier de l’élaboration des besoins avec la conception.

Cycle en V.

Le découpage du projet en phases est une méthode communément employée à partir des années 1980 pour conduire un projet à son terme en respectant les impératifs de qualité, coût et délai.

Chaque phase est accompagnée d’une revue de fin d’étape (souvent contractuelle) destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant de passer à la phase suivante. Les phases de la partie montante (validation) renvoient chacune à la phase en vis-à-vis de la partie descendante (conception), de façon que le niveau de détail de la phase de validation corresponde précisément au niveau de détail de la phase de conception (par exemple, les tests d’intégration sont liés aux spécifications techniques).

Modèles agiles.

L’avènement des méthodes agiles a donné lieu a des cycles de vie itératifs et incrémentaux. Le découpage des phases ne se fait alors plus par spécialisation des tâches (contrairement au modèle en cascade ou du cycle en V), mais par version successives du produit, chaque version correspondant à un niveau de maturation du produit.

Les besoins ne sont alors plus identifiés de façon intégrale et exhaustive en début de projet, mais sont identifiés dans les grandes lignes, puis approfondis ou affinés au cours de l’avancement du projet, de façon dynamique et en étroite collaboration avec les utilisateurs (élaboration progressive). Les cycle de vie de projets agiles utilisent fréquemment une gestion par bloc de temps pour les itérations successives.

Modèle étude – conception – réalisation.

Étape d’étude préliminaire (ou préalable dite aussi de faisabilité ou encore d’opportunité).

À ce stade, le but est de déterminer les objectifs du projet c’est-à-dire de définir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet.

L’objectif de la gestion de projet doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

D’une part, on estime si les bénéfices attendus seront en proportion des investissements engagés et du coût prévisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on détermine ainsi le retour sur investissement escompté (ou plus exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcément à atteindre un profit financier : on peut lancer un projet dans le but d’améliorer le service aux usagers d’une administration, ou pour améliorer le climat social d’une entreprise — dans ces cas, le retour sur investissement n’est pas nécessairement quantitatif.

D’autre part, l’étude de faisabilité détermine également si l’organisation est bien en mesure de mener le projet à son terme. On cherche en particulier à savoir si elle dispose des compétences, des ressources et des fonds nécessaires.

On analyse :

  • les risques de faire : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s’attendre dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir, et
  • les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l’entreprise ou l’organisme si le projet n’était pas lancé et mené à terme.

Le projet n’est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.

Étape de lancement ou initialisation.

Cette phase d’initialisation est l’occasion de définir :

l’organisation du projet, c’est-à-dire :

  • la composition de l’équipe de projet à mobiliser,
  • les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel,
  • le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger,
  • le comité de pilotage à constituer,

le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (Diagramme de Gantt, PERT).

l’environnement technique éventuel à préparer.

le budget du projet à engager.

les moyens de contrôler les résultats.

Comme un projet est, par définition, une innovation apportée à l’organisation, il est soumis à de nombreuses inconnues. Ses différentes composantes (planning, tâches, ordonnancement, etc.) doivent donc être réévaluées régulièrement pour les faire évoluer, mais également pour garantir que le projet reste justifié par rapport à l’évaluation qui en a été faite initialement (retour sur investissement, importance des risques, etc.)

Étape d’étude générale et étude détaillée (ou spécifications)

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l’objectif (on rédige éventuellement un cahier des charges). Ces études associent la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.
On parle parfois d’expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont « fonctionnels » et exprimés par les utilisateurs, et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus techniques, ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas d’un projet informatique par exemple) attendu.

Étape de recherche et détermination de solutions pour le gestionnaire de projet.

Cette phase consiste à étudier différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de contraintes de compétences, d’équipement, de délais ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent être ensuite validés par la réalisation de maquettes ou de prototypes et éventuellement la mise sur un marché test. Les écarts mesurés permettent de rectifier les choix.
Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les préoccupations d’urbanisation et d’architecture.
Lors d’un choix de solution existante sur le marché (cas des progiciels notamment), cette phase s’articule autour d’un appel d’offres.

Étape de réalisation et contrôle ou fabrication.

C’est lors de cette phase que le projet est réalisé ou fabriqué, c’est-à-dire que les tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service, sont réalisées. Dans les projets informatiques, c’est cette phase qui permet la construction du logiciel.

Pour contrôler l’avancement de ces tâches et le respect des délais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.

Dans cette phase sont également réalisés les tests : tests unitaires, tests d’intégration, tests système.

Étape d’analyse des recettes.

Dès la mise à disposition ou la réception du livrable, il est nécessaire de procéder à des vérifications de manière à contrôler la conformité du résultat fabriqué avec la commande qui avait été passée lors des spécifications. Les contrôles s’effectuent sous forme de tests d’acceptation rigoureux à partir des cahiers de tests qui ont été préparés.

À l’issue de la phase de recette est signé un procès verbal de réception définitive.

Selon la complexité du projet, des séquences de vérification globale peuvent s’avérer nécessaires.

Lorsqu’il a été fait appel à une sous-traitance, la fin de la recette marque une étape importante car elle déclenche la période de garantie juridique pendant laquelle le demandeur peut se retourner contre son prestataire.

Étape de diffusion ou déploiement.

Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs, c’est ici qu’entre en action la politique de communication et d’une manière plus générale ce qu’on désigne par l’accompagnement du changement.

A cette étape, le projet est terminé, et son résultat (produit, service, changement d’organisation, etc.) entre en phase d’exploitation. La responsabilité du résultat du projet est rétrocédée à la direction (commanditaire du projet), qui doit organiser l’après-projet :

  • les équipes projet sont réassignées à de nouvelles tâches
  • le support du produit du projet est confié aux équipes opérationnelles

Étape de suivi des performances et de la qualité.

Les outils de suivi ont été établis dès la préparation du projet, en même temps qu’ont été définis les objectifs de performance et de qualité.

Post-project review ou PPR.

Il existe trois principaux avantages à la revue après projet. Premièrement, l’apprentissage d’après les précédents projets peut aider à se prémunir de la répétition d’erreurs déjà commises. Autre avantage, la dissémination des leçons apprises est importante et le PPR représente une autre méthode complémentaire, avec ses propres avantages, aux bases de données et aux rotations du personnel. Enfin, les PPR contribuent au processus d’amélioration continue de l’entreprise.

De nombreux facteurs intervenant dans la mise en œuvre du PPR vont influencer son efficacité, notamment en ce qui concerne le partage de connaissance. Il a été notamment relevé que le timing, les participants choisis, le lieu, la présence d’un modérateur, la durée, le sujet discuté, les actions prises pour stimuler la génération de connaissance, la documentation utilisée et les méthodes de dissémination des connaissances acquises pouvaient positivement influencer l’effet des post-project reviews.

Problèmes courants en gestion de projet.

Gestion des risques

La gestion des risques consiste à s’assurer que tous les risques importants sont maîtrisés. Pour ne pas oublier de traiter un risque on procède à leur recensement (portefeuille de risques). La synthèse du recensement est le tableau de bord des risques du projet. L’établissement d’un tableau de bord synthétique des risques du projet est utilisé pour suivre la progression dans le traitement des risques.

Pour une méthode purement comptable, la démarche consiste à séparer les risques en non probabilisables et probabilisables. Les probabilisables sont catégorisés, via des approches avancées ou élémentaires comme l’AMDEC et le diagramme de Farmer. Cela consiste à définir les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque et les éventuels nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les actions à mener pour la mitigation des risques. C’est une aide à la prise de décision du chef de projet, de son responsable hiérarchique, des auditeurs, des managers des risques, de la direction et éventuellement des juges ou de la haute autorité chargée de l’administration du secteur métier concerné si elle existe.

L’analyse de risque consiste à définir les actions en diminution de risques :

  • Actions préventives qui ont pour but de supprimer le risque.
  • Actions correctives qui ont le mérite de réduire l’impact lors de survenance d’un risque.

Budget planning et chemins critiques.

Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de délais et de budget. Selon une étude du Gartner Group, seulement 16 % des projets respectent les délais et les budgets et 75 % des projets aux États Unis sont considérés comme des échecs par ceux qui sont responsables de leur lancement. Les causes d’échec sont multiples : cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises, sous estimation des charges et des délais, des difficultés techniques imprévues, des manques de ressources, de coordination, de l’effet green light où chaque sous-projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas. La Loi de Hofstadter énonce qu’« un projet prend toujours plus de temps qu’on ne le croit, même en prenant en compte la loi de Hofstadter.»

Il ne faut absolument pas oublier l’aspect humain et communication. Les gens du groupe doivent adhérer à l’objectif du projet et s’y raccrocher tout le long du projet, pour ne pas perdre le focus. De plus, il est nécessaire de communiquer, sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, y compris avec les personnes indirectement concernées.

Vigie du projet.

Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la réussite du projet, c’est à-dire de l’atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncés. De ce fait, il leur est difficile d’être à la fois « dehors » et « dedans », d’avoir la distance nécessaire à une vision totalement objective de l’avancement du projet dans son ensemble.

Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de projet dans la réussite de son projet, une nouvelle fonction a été progressivement développée d’abord au Canada : la « vigie du projet»

Son rôle est de :

  • valider l’ensemble des outils de suivi et de reporting du projet.
  • valider la gouvernance du projet sur proposition du directeur de projet ou du chef de projet et en assurer une coanimation avec le Directeur de projet ou le chef de projet.
  • s’assurer de la cohérence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs.
  • régulièrement vérifier la bonne cohésion de l’équipe projet.
  • valide le plan de communication autour du projet.
  • accompagner le Directeur de projet ou le Chef de projet dans une relation non hiérarchique pour l’aider à identifier les points critiques, trouver les solutions et mener les actions nécessaires.

Comparaison des modèles.

Il existe un corpus de normes, méthodes et modèles présentant les meilleures pratiques.
Parmi les différents modèles de maturité en gestion des projets, nous retrouvons certaines caractéristiques communes:

  • Définition des échelles de maturité (5 niveaux pour la plupart d’entre eux).
  • Rapprochement des concepts issus du PMBOK avec les niveaux de maturité décrits par le CMMI.
  • Regroupement des processus par domaines (à ces processus correspondent des meilleures pratiques à mettre en œuvre pour prétendre passer au niveau de maturité suivant).
  • L’évolution vers un niveau n+1 n’est possible qu’à condition d’avoir rempli tous les objectifs de niveau n.

Liste des items gérés en gestion de projet


  • Coûts, délais, risques, documentation, actions, documentation de revues.
  • L’organigramme technique, la gestion des signatures au contrat et des délégations de responsabilités de toute l’équipe industrielle.
  • L’arbre produit (Product tree) ou nomenclature, le découpage des tâches (Work breakdown structure), l’inventaire (Inventory) de tous les livrables.


Dans l’industrie spatiale européenne, le contrôleur de projet gère :

  • La prévision à fin d’affaire (PFA) (ou Estimate at completion) pouvant inclure suivant le type de contrat : le chiffre d’affaires, la provision pour risque et la marge.
  • L’administration contractuelle et notamment les avenants au contrat (prise de commande). Il assure les liens avec les auditeurs représentant le client.
  • Les besoins financiers en devises.
  • L’émission des factures au niveau système. Il approuve les factures au niveau de chaque sous système en fonction de l’état d’avancement et du sous-contrat.
  • Les budgets de masse, thermique, ergols, de puissance (panneaux solaires et batteries), etc.
  • L’annuaire du projet (ou Directory) et les différentes listes de diffusion contractuelles.
  • Les éventuels brevets.


Contemporary business and science treat as a project (or program) any undertaking, carried out individually or collaboratively and possibly involving research or design, that is carefully planned (usually by a project team to achieve a particular aim.

An alternative view sees a project managerially as a sequence of events: a « set of interrelated tasks to be executed over a fixed period and within certain cost and other limitations ».

A project may be a temporary (rather than permanent) social system (work system), possibly constituted by teams (within or across organizations) to accomplish particular tasks under time constraints.

A project may be a part of wider programme management or an ad hoc structure.

Note that open-source software « projects » (for example) may lack defined team-membership, precise planning and time-limited durations.


The word project comes from the Latin word projectum from the Latin verb proicere, « before an action » which in turn comes from pro-, which denotes precedence, something that comes before something else in time (paralleling the Greek πρό) and iacere, « to do ». The word « project » thus originally meant « before an action ».

When the English language initially adopted the word, it referred to a plan of something, not to the act of actually carrying this plan out. Something performed in accordance with a project became known as an « object ». Every project has certain phases of development.

Formal definition in the project-management realm.

A project consists of a concrete and organized effort motivated by a perceived opportunity when facing a problem, a need, a desire or a source of discomfort (e.g., lack of proper ventilation in a building). It seeks the realization of a unique and innovative deliverable, such as a product, a service, a process, or in some cases, a scientific research. Each project has a beginning and an end, and as such is considered[by whom?] a closed dynamic system. It is developed along the 4 Ps of project management: Plan, Processes, People, and Power (e.g., line of authority). It is bound by the triple constraints that are calendar, costs and norms of quality, each of which can be determined and measured objectively along the project lifecycle. Some projects produce some level of formal documentation, the deliverable(s), and some impacts, which can be positive and/or negative.

Specific uses.

School and university.

A project is an individual or collaborative enterprise that is carefully planned and researched about by students. At schools, educational institutes and universities, a project is a research assignment – given to a student – which generally requires a larger amount of effort and more independent work than that involved in a normal essay assignment. It requires students to undertake their own fact-finding and analysis, either from library/internet research or from gathering data empirically. The written report that comes from the project is usually in the form of a dissertation, which will contain sections on the project’s inception, analysis, findings and conclusions.

Project management.

In project management a project consists of a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result. Another definition is: a management environment that is created for the purpose of delivering one or more business products according to a specified business case. Projects can also be seen as temporary organization.

Project objectives define target status at the end of the project, reaching of which is considered necessary for the achievement of planned benefits. They can be formulated as SMART criteria:

  • Specific.
  • Measurable (or at least evaluable) achievement.
  • Achievable (recently Agreed to or Acceptable are used[by whom?] regularly as well).
  • Realistic (given the current state of organizational resources).
  • Time terminated (bounded).

The evaluation (measurement) occurs at the project closure. However a continuous guard on the project progress should be kept by monitoring and evaluating.

Civil and military construction and industry infrastructure.

In civil, military and industry (e.g. oil and gas) infrastructure, capital projects refer to activities to construct and install equipment, facilities and buildings. As these activities are temporary endeavors with clear start and end dates, the term « project » is applied. Because the results of these activities are typically long-standing infrastructure, with a life measured in years or decades, these projects are typically accounted for in financial accounting as capital expenditures, and thus they are termed « capital projects ».

Computer software.

In computer software, a project can consist of programs, configuration definitions and related data. For example, in Microsoft Visual Studio a « solution » consists of projects and other definitions.

State project.

It can be defined as « a set of state policies and/or agencies unified around a particular issue or oppression ». Therefore, these kinds of projects involve constant change and dynamism due to the social constructions evolve among time. State projects have to adapt to the current moment. They are mostly community services based.


Some analyses of project-oriented activity distinguish – using military-style terminology – between grandiose strategic projects and more trivial or component operational projects: tactical projects.

Projet (management).

Un projet est — en management d’entreprise — un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises par une « équipe projet » sous la responsabilité d’un chef de projet dans le but de répondre à un besoin défini par un contrat dans des délais fixés et dans la limite d’une enveloppe budgétaire allouée.

Comme exemple de projets célèbres, on peut citer le « projet Manhattan ».

Le fonctionnement en « mode projet » (proche du prototype) se distingue du fonctionnement en « mode processus » (fabrication en série) en ce sens qu’une activité conduite en mode projet n’est généralement pas destinée à être répétée : son côté « inédit et unique » souligne la probabilité d’être confronté à un environnement incertain, du fait de l’absence plus ou moins grande d’expériences ou de pratiques antérieures.

Par ailleurs, un processus est destiné à durer et n’a pas, en général de date de fin prévue.

Il ne faut pas confondre un tel projet avec un « projet d’entreprise », vision à long terme de l’entreprise à forte composante Ressources Humaines.

Phases d’un projet.

la phase A de faisabilité du projet. De l’idée au projet.
la phase B de définition préliminaire du projet. En principe, le cahier des charges est verrouillé à l’issue des travaux de phase B.
la phase C de définition système pour totalement définir les différents aspects du projet (Travaux de phase C). Toutes les liasses de fabrication, nomenclatures, et tous les documents de fabrication sont acquis, la majeure partie des documents de tests est aussi prédéfinie.
la phase D de développement ou de fabrication des sous-systèmes et d’intégration système.
la phase E de tests des sous-systèmes et d’évaluation des performances système.
la phase F de transport, de mise à poste et livraison au client (F ou F1 si une phase d’assistance à l’exploitation vient compléter (F2) la fourniture de services.
les travaux en appel en garantie (G).
Ces phases ne sont pas forcément toutes strictement séquentielles ni niveau système, ni au niveau sous-systèmes. Il peut donc y avoir des chevauchements de phases à chacun des niveaux.

Enjeux d’un projet.

Le budget alloué au projet est un élément important. Le fait que le résultat soit incertain a poussé à approfondir ce qui fait qu’un projet puisse aboutir à un succès par une analyse de gestion.

Mais il y aurait un risque à réduire le projet à la seule dimension de sa réalisation technique. Quelle signification revêt-il pour les hommes qui s’en emparent, le vivent, le subissent ou le font subir ? Dans l’analyse anthropologique qu’il a réalisée sur le sujet, Jean Pierre Boutinet a repéré quatre types de projets:

  • le projet sur l’autre selon le modèle de la commande sociale ;
  • le projet pour l’autre selon le modèle paternaliste ;
  • le projet avec l’autre selon le modèle participatif ;
  • le projet de l’autre selon le modèle de l’autonomie.

Tenter l‘élaboration d’une anthropologie du projet, c’est chercher à comprendre comment fonctionne le projet dans différents ensembles culturels. Il y aurait quatre dimensions constitutives de la figure du projet relevant de quatre approches scientifiques distinctes :

  • la nécessité vitale (biologie) ;
  • l’enjeu existentiel (phénoménologie) ;
  • la perspective pragmatique (praxéologie) ;
  • l’opportunité culturelle (ethnologie).

Nature d’un projet.

En principe un projet n’est pas une simple idée jetée en l’air, mais suppose d’être décrit et planifié, par exemple selon la méthode QQOQCCP:

Quoi (les actions) ;
Qui (les gens concernés) ;
Où (les domaines touchés par le projet, voire les lieux) ;
Quand (programmation dans le temps) ;
Comment (moyens, méthodes…) ;
Combien (le budget) ;
Pourquoi (les motifs et les objectifs).

On doit répondre clairement à ces questions pour bien commencer le projet, et veiller à ce que les objectifs du projet soient clairement bien définis et bien compris par les parties prenantes.

Démarche d’analyse d’un projet.

Il est possible de chercher à s’assurer qu’il sera donné toutes les armes pour réussir un projet. Il est possible de réaliser une gestion de projet.

Un projet peut être régulé par un plan de développement ou planifié, ce qui cloisonne sa progression par des contraintes, en le limitant à des objectifs et des paramètres déterminés. La planification, l’exécution et le contrôle de projets de grande envergure demandent parfois la mise en place d’une organisation temporaire, qui consiste en une équipe de projet et une ou plusieurs équipes de travail. Un projet nécessite le plus souvent des ressources humaines (ex: spécialiste aérodynamique), matérielles (ex: machine-outil), logicielles (ex: progiciel de modélisation géométrique) et financières.

Projet et processus

La gestion des activités en «mode processus» doit être distinguée de celle des activités gérées en «mode projet»:

Gestion OpérationnelleGestion de Projets
Univers répétitif, stableUnivers inconnu, innovant
Processus récurrent, décisions réversiblesProcessus historique, décisions irréversibles
Incertitude faible : variables endogènesIncertitude forte : variables exogènes, non contrôlables
Flux de trésorerie positif, le fonctionnement dégage un bénéficeFlux de trésorerie négatif, il faut investir avant d’avoir un retour
Difficulté : Intervenir rapidement en cas de blocageDifficulté : Gérer un « saut dans l’inconnu » complexe

L’apparition de la structure de projet.

Pendant plusieurs décennies, les entreprises ont cherché à augmenter leur profit en diminuant leurs coûts (amélioration des processus, fusions pour économies d’échelle…).

Mais aujourd’hui cette bataille est perdue d’avance pour les entreprises implantées dans les pays développés en raison de la concurrence irrésistible des pays en voie de développement aux coûts de main d’œuvre imbattables.

Une solution possible est donc de créer de la valeur en innovant constamment. La structure la mieux adaptée pour cet objectif d’innovation est celle du projet. En effet elle permet de gérer un environnement qui ne durera pas (à l’inverse de la production de série) et où les décisions seront donc irréversibles.

Plus tard, la structure de projet se révélera aussi utile pour la résolution rapide de problèmes apparus après le démarrage de la production.

L’intérêt de l’organisation en mode projet.

L’organisation professionnelle en « mode projet » est complémentaire à celle classiquement pratiquée par les entreprises depuis le début du xxe siècle, à savoir celle en « mode métier ». Le croisement des deux concepts donne d’ailleurs naissance à l’organisation matricielle Métier/Projet pratiquée depuis les années 1980 dans les grandes organisations industrielles.

L’organisation métier était la plus appropriée lorsque la pression du temps sur les entreprises était bien moins grande qu’aujourd’hui, notamment du fait de marchés tirés par la demande. C’est une structuration adaptée à la capitalisation des savoirs et savoir-faire par les spécialistes métier. Malheureusement, cette structure « métier » n’est pas adaptée à la tenue des délais et des budgets.

Le principal avantage de l’organisation en « mode projet » est donc la tenue des délais dans la conception et la livraison des objets du projet et par conséquent des budgets (selon de vieil adage « Time is Money »).

Par ailleurs, l’organisation projet est également dotée d’instruments de mesure des coûts « à tous les étages » de telle sorte que chaque décideur peut toujours savoir, à tout instant, ce que coûte un projet et quelles sont les ressources financières déjà engagées. Cette caractéristique propre à l’organisation en « mode projet » permet alors d’appliquer des politiques de management relevant du « pilotage de projet » (ex: planification prévisionnelle, mesure des dérives, plan d’actions correctives…).

La place des projets dans l’entreprise.

Les projets sont généralement réalisés par des entreprises. Le but du projet étant d’apporter de l’innovation pour augmenter la valeur du produit et donc avoir des produits compétitifs. Seulement, les projets n’ont pas tous la même ampleur et toutes les entreprises sont différentes. Ainsi, on voit apparaître différent type d’entreprise à projet :

à gauche : Projet en coopération; au centre : un projet avec plusieurs entreprises; à droite : une entreprise ayant beaucoup de ressources avec des projets internes et une coentreprise

L’entreprise qui réalise des projets en coopération est une entreprise qui n’a pas les capacités ou les ressources pour créer un projet par ses propres moyens. Elle fait donc appel à des entreprises extérieures pour réaliser certaines parties du projet. La sous-traitance peut concerner plusieurs parties du projet et non pas uniquement la production comme on le pense souvent. En effet, une entreprise peut faire appel à une autre entreprise pour la production, mais aussi la conception, l’aspect mercatique… L’industrie de l’automobile est un bon exemple des entreprises qui effectuent des projets en coopération.

Les projets qui sont réalisés par plusieurs entreprises sont des projets qui font appel à des domaines complètement différents et qui sont donc gérés par plusieurs entreprises à niveau d’investissement équivalent. L’organisation est centrée sur le projet et non sur les entreprises. Ainsi, ces types de projets ont la nécessité d’un coordinateur de projet pour gérer les différentes ressources humaines. Le domaine du BTP est régi par ce type d’organisation où chacune des entreprises apporte une compétence particulière (électricité, toiture, maçonnerie…).

La dernière forme d’entreprises concerne celles qui ont la capacité d’effectuer des petits projets au sein même de l’entreprise et qui pour de plus grands projets font appel à d’autres entreprises pour une coentreprise. Ces entreprises ont une multitude de ressources, elles sont donc généralement de grandes tailles. Ainsi, elles effectuent dans l’entreprise une multitude de petits projets internes. Concernant les grands projets, pour des raisons de ressource ou de prise de risque, ces entreprises font appel à d’autres entreprises pour effectuer des projets en collaboration autrement appelés des JV. L’industrie des nouvelles technologies utilise ce type d’organisation pour avoir une meilleure compétitivité dans un marché difficile.

Les typologies de projet dans les entités structurelles.

Les acteurs du projet

Ces acteurs sont liés par :

Les différentes manières de s’organiser.

Structure fonctionnelle.

structure fonctionnelle

Chaque spécialiste métier reste dans sa division et communiquera directement avec ses homologues pour faire les choix relatifs au projet. Dans ce cas il n’y a pas de chef commun. L’implication dans le projet ne se fait que si les acteurs s’y attachent et que leur direction métier peut leur laisser suffisamment de temps.

Structure de coordination de projet.

structure de coordination de projet

Le coordinateur n’est qu’un gestionnaire du projet : il ne dirige pas tous les acteurs mais il est en relation étroite avec les chefs de projet métier. Les acteurs sont donc déchargés de la tâche de gestion de projet, qui est en plus effectuée de façon plus efficace puisque centralisée. Mais il n’y a toujours pas de direction du projet qui pourrait «concurrencer » les directions métier.

Structure de direction de projet

Structure de direction de projet

Le directeur de projet gagne en pouvoir puisqu’il a un poids hiérarchique sur les autres participants au projet. Cela lui permettra d’y apporter encore plus de cohérence en donnant des priorités dans la réalisation des différentes tâches du projet plutôt que des conseils qui pouvaient être plus ou moins suivis. Cependant apparaît le problème du conflit de direction puisque les intervenants métiers ont maintenant deux chefs : un pour leur métier et un pour le projet. Leur comportement risque d’être encore plus imprévisible.

Structure de projet sorti.

La structure de projet sorti

Tous les acteurs du projet quittent la structure dans laquelle ils étaient (y compris physiquement : le travail sur le projet se fait souvent en plateau (open-space) pour une meilleure circulation de l’information). La hiérarchie est maintenant claire et l’efficacité grandement améliorée (plusieurs années de développement gagnées pour le développement d’une voiture par exemple). Le problème se pose cependant de la reconversion des différents acteurs à la fin du projet puisqu’ils auront perdu leur compétence métier en ayant passé plusieurs années sur des actions variées. De plus, si l’entreprise n’a pas de projet à proposer directement à la suite, ces acteurs risquent d’être débauchés par des concurrents qui lancent leur projet.

L’évolution des montages de projets.

Les projets peuvent être organisés suivant des schémas complexes (provoquant coûts et délais) du fait qu’ils doivent s’insérer dans l’organisation pré existante de l’entreprise, elle-même complexe. Pour améliorer leur rendement, les ingénieurs en management de projet au cours des années ont créé des types de montage visant à simplifier ces schémas. Les projets sont passés d’un schéma traditionnel à celui de l’ingénierie intégrée.

Avant les années 1980, au début de l’apparition des projets, les projets étaient régis par le développement séquentiel traditionnel. Ce type de montage est le plus simple mais le moins efficace. Les tâches passent d’un service à l’autre selon le principe « over the wall ». Un service effectue une action complètement puis la passe au service suivant. Ce mode de tâches successive n’est pas efficace à cause du temps total du projet qui est la somme du temps de chaque tâche.

Dans les années 1980, les projets dont le développement se fait en ingénierie simultanée et AV font leur apparition. Contrairement au développement séquentiel traditionnel, les tâches sont effectuées le plus possible en même temps. La durée du projet est ainsi très largement réduite. Cependant ce type d’organisation de projet demande une organisation lourde pour gérer tous les services en même temps. Pour éviter ce problème, on fait appel à un coordinateur de projet qui permet de gérer l’ensemble du projet et notamment les relations inter-services. Ainsi, on obtient des projets rapides avec des coûts réduits.

Dans les années 1990, les projets sont complètement restructurés avec l’apparition de l’ingénierie intégrée. Tout le projet est centré géographiquement sur un plateau où tous les services sont représentés. On obtient ainsi une équipe pluridisciplinaire. L’absence de corps de métier et la centralisation géographique du projet permet d’améliorer nettement la communication au sein du projet. Ainsi, les projets sont encore plus rapides et moins coûteux. Par contre, des problèmes apparaissent à la fin du projet. Que faire des acteurs du projet ? En effet, l’entreprise peut les placer sur un autre projet mais tous les projets ne demandent pas les mêmes ressources humaines. Les projets n’ont donc pas d’organisation type même si en général, ils se rapprochent de certains modèles qui ont fait leurs preuves. Chacun des modèles a des avantages et des inconvénients et chaque entreprise souhaitant créer un projet doit examiner avec précision ces ressources et ses exigences pour choisir le type de projet le mieux adapté.

Équipe projet.

Une équipe projet est une équipe éphémère dédiée à la gestion d’un projet.
C’est une équipe transverse.

Équipe transverse.

Une équipe transverse (en anglais cross functionnal team) est une équipe composée de membres de services ou départements différents d’une organisation, de niveaux hiérarchiques à peu près équivalents, et regroupés pour effectuer un travail, une opération ou un projet précis.

Les grands constructeurs automobiles, par exemple Harley-Davidson, utilisent ce type d’équipe pour coordonner leurs projets les plus complexes.


Une équipe est un petit groupe d’individus partenaires dans un but commun. Elle est utilisée en entreprise avec des membres appelés « collaborateurs ».

Les différents types d’équipes en entreprise.

Temporaires ou permanentes, en mode hiérarchique ou en mode transverse, on peut distinguer:

L’équipe de travail ;
L’équipe de résolution de problème ou d’amélioration ;
L’équipe autonome ;
L’équipe transverse ;
L’équipe virtuelle ;
L’équipe mananagériale (conseil d’administration, équipe ou comité de direction, etc.);
L’équipe de gestion de projet.

Le management d’une équipe en entreprise.

La collaboration en équipe est plutôt formelle, structurée et présente les trois caractéristiques suivantes :

les membres de l’équipe se connaissent : chaque membre a un rôle et des tâches définis ;
les membres des équipes sont interdépendants ; les équipes ont défini un planning et des mandats clairs.

D’un point de vue psychosociologique, une équipe souhaitant progresser a besoin de se réunir au minimum de façon hebdomadaire dans une même unité de temps et d’espace. À titre d’illustration, la fréquence des réunions commerciales peut être quotidienne ou bi-hebdomadaire dans les équipes de vente. Par ailleurs, la planification régulière d’un ordre du jour favorise la productivité d’une l’équipe et le respect des délais fixés par rétro-planning.


Les rôles d’une équipe de travail.

Afin d’améliorer l’efficacité d’une équipe de travail, il est préférable d’instaurer une structure adéquate des membres, c’est-à-dire instaurer des rôles adéquats selon les forces et les faiblesse des membres de l’équipe de travail. Lors de l’attribution des rôles de chacun des participants, il est important de tenir compte non seulement de leurs forces mais également du caractère de ceux-ci, par exemple, certaines personnes ont naturellement une aptitude à bien s’organiser et ils sont propices à occuper des rôles comme celui de secrétaire. Cependant il est important d’éviter de placer des gens plus turbulents, par exemple, des gens qui ont plus tendance à s’éloigner du sujet abordé lors d’un travail, ne devraient pas avoir une fonction qui les laissent trop à eux-mêmes ou qui leur demande de ramener un groupe à l’ordre.

La dynamique d’une équipe de travail.

Pour qu’une équipe de travail soit efficace, il est avantageux que celle-ci ait une bonne dynamique. Premièrement, il est important de viser des objectifs raisonnables et réalisables. Si les objectifs sont trop ambitieux ou trop faciles, ils ne seront pas réalisés, car ils seront jugés inutiles ou trop difficiles, ce qui créera une pression nuisible sur le groupe qui réduira sa capacité à accomplir la tache visée. Deuxièmement, il est préférable d’établir des standards autour de la tache à accomplir, c’est-à dire commencer par définir collectivement l’objectif. Ce processus permettra aux différents membres du groupe de travail de mieux se comprendre lorsqu’ils aborderont le sujet. Troisièmement, il est primordial que le groupe possède une bonne cohésion. Il s’agit de la base de toute relation interpersonnel, car des personnes qui ne s’entendent pas bien ne réussiront pas à travailler efficacement en groupe. Alors, un groupe dans lequel les membres possèdent des affinités entre eux sera un groupe dans lequel la communication sera plus facile et récurrente, augmentant, par le fait même, la productivité du groupe.

Les différentes méthodes décisionnelles d’une équipe de travail.

Pour améliorer la prise de décision au sein d’un groupe, il existe différentes méthodes. Chacune de ces méthodes comportent des avantages et des inconvénients, qui seront présentées dans les lignes qui suivent, ce qui amène l’importance de bien choisir la méthode la plus adéquate pour le groupe concerné. Parmi les méthodes existantes en voici trois : la formule autoritaire, la formule démocratique et la formule consensuelle. La formule autoritaire consiste à ne laisser qu’une seule personne ou une minorité élite du groupe à prendre les décisions pour l’ensemble du groupe. Elle possède l’avantage d’une prise de décision rapide, mais celle-ci ne prend en considération qu’un seul point de vue. La formule démocratique, quant à elle, consiste à une prise de décision par vote du groupe en entier. Elle nécessite une majorité pour prendre une décision ce qui permet de prendre en compte un plus grand nombre d’opinions, mais peut créer des divisions au sein du groupe si les opinions divergent trop un de l’une de l’autre. La formule consensuelle est une méthode qui requiert l’accord de tous ses membres pour accepter une décision. Elle prend en considération le point de vue de tous les membres faisant partie du groupe, par contre celle-ci peut s’avérer fastidieuse et longue, car tous les membres doivent être du même avis.


Le mot processus vient du latin pro (au sens de « vers l’avant ») et de cessus, cedere (« aller, marcher ») ce qui signifie donc aller vers l’avant, avancer. Ce mot est également à l’origine du mot procédure qui désigne plutôt la méthode d’organisation, la stratégie du changement.

En sciences de gestion, un processus désigne l’organisation d’un ensemble d’activités contribuant aux objectifs d’une organisation. Ces processus peuvent être de nature commerciale, technique ou administrative, voir combiner l’ensemble de ces aspects. Les termes suivants sont couramment utilisés de façon interchangeable: processus métier, processus d’entreprise, ou processus d’affaires (« business process » en anglais).

En gestion de la qualité, un processus désigne un processus de production, c’est-à-dire un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie. On distingue en particulier : les processus opérationnels, les processus de support, les processus de pilotage, et les processus de mesure.

Processus (gestion de la qualité).

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté, selon la norme ISO 9000:20151. Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistique à des fins d’évaluation) soit des informations, soit les deux.

Notes :

  • Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus amonts.
  • Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.
  • Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ».

Il ne faut pas confondre « processus » avec «procédure » (voir Procédure d’entreprise). Le premier décrit les activités de l’entreprise selon une vision transversale par rapport à l’organisation de celle-ci tandis que le second explicite le «comment faire » dans cette organisation. L’approche processus permet d’identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes activités.

  • Le processus répond aux questions : Quoi faire ? Pour quelle valeur ajoutée ?
  • La procédure répond aux questions : Comment faire ? Quand ? Qui ?
  • Le mode opératoire répond de plus aux questions : Où ? Selon quel procédé ?
  • Le mode pilotage répond de plus à la question : Combien ?

L’utilisation d’une approche processus peut conduire à élaborer une cartographie des processus qui permet de représenter l’entreprise à travers les liens entre les différents processus.

Types de processus

On distingue habituellement :

  • Les processus opérationnels (de réalisation) ;
  • Les processus de support (de soutien ou ressources) ;
  • Les processus de pilotage (de management ou décisionnels) ;
  • Les processus de mesure (d’évaluation des résultats).

Les processus opérationnels représentent l’activité cœur de métier de l’entreprise : de l’élaboration à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients. Les processus de support représentent l’activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus opérationnels : achats de fournitures, RH, comptabilité, etc. Les processus de pilotage représentent l’activité d’élaboration des informations internes permettant le pilotage de l’activité de l’entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique. Les processus de mesure traitent l’efficacité des processus eux-mêmes, en fournissant la mesure des écarts entre les résultats et les objectifs définis. L’exploitation de ces mesures permet l’amélioration continue des processus, selon la roue de Deming. Les processus de mesure sont au cœur de l’optimisation des processus.

Dans une entreprise, si les processus s’appuient sur une organisation (statique), on peut toutefois concevoir une organisation cible (par exemple, dans le cadre d’une opération de transformation consécutive à une fusion-acquisition), en commençant par modéliser les processus opérationnels de l’entreprise.

Composition des processus.

Chaque processus peut être décomposé en sous processus ou en phases (ou étapes).

Deux écoles (A et B) président à la décomposition d’une étape. À celles-ci s’ajoute la vision informatique du processus (C).

Vision cartésienne.

Chaque étape est décomposée en activités.

Chaque activité peut être définie comme une collection de tâches (avec des données d’entrée et des données de sortie ainsi que des boucles de contrôle). Une tâche est de plus faible granularité qu’une activité.

Chaque tâche peut être définie comme une collection d’actions. Une action est de plus faible granularité qu’une tâche.

Vision systémique.

Chaque étape se compose de tâches. Elle génère ses propres données, et est la seule à créer ou modifier celles-ci dans tout le système d’information. Ayant ses propres tâches et générant ses propres données, elle représente un bloc fonctionnel autonome.

Le BPMN ne distingue que deux niveaux de décomposition : sub-process et task, le terme activity est utilisé de manière générique pour parler de tous les niveaux de décomposition ou de regroupement.

On dit qu’un processus est externalisé quand il « sort » de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il met en action des partenaires ou des sous-traitants.

On dit que deux processus sont collaborants s’ils s’échangent une information (produite par le premier, consommée par le second).

Le processus métier ne doit pas être confondu avec un workflow qui est la traduction informatique d’un processus entièrement automatisé.

Vision informatique du processus.

Un processus métier (ou processus principal ou processus opérationnel) est toujours déclenché par un événement dit « déclencheur ». Lorsqu’un processus métier se termine, il déclenche un ou plusieurs événements dit « terminaux », susceptibles de déclencher un autre processus métier.

Un processus métier comporte des règles métier. Ces règles sont les sources de décision de réaliser ou non les activités du processus métier.

Exemples de processus.

  • Processus de haut niveau : Gestion commerciale.
  • Processus intermédiaire : Vente de produits.
  • Processus élémentaire : Vente de produits en magasin.
  • Activités : Comprendre et reformuler les besoins du client, identifier les produits demandés, établir la commande, valider la commande.
  • Tâche : Créer une commande (toutefois « établir une commande » et « créer une commande » sont à une granularité qui peut être similaire. Tâches et Activités en viennent-elles à se confondre ?)
  • Actions : Créer une commande vierge, ajouter/retirer une ligne de commande.
  • Action directe : créer une commande client.

Caractéristiques d’un processus.

Un processus est caractérisé par 6 paramètres :

  • Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),
  • Les ressources requises (financière, humaine, matérielle…),
  • Les éléments d’entrée (données ou produits),
  • La valeur ajoutée,
  • Les éléments de sortie (données ou produits), et
  • Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.

Le processus peut être défini dans une fiche de données processus (« data sheet » en anglais) qui pourra documenter les caractéristiques du processus et apporter un complément d’information nécessaire à une compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque nécessaire, les objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint une représentation graphique ainsi qu’une cartographie complète des processus.

Exemple de points à documenter dans une fiche de données processus :

  • Les éléments d’entrée,
  • Les éléments de sortie,
  • Une description succincte du processus,
  • La désignation du pilote, des acteurs, des supports et principaux moyens,
  • Le ou les clients du processus,
  • Le ou les fournisseurs du processus,
  • Les points de mesure,
  • Les moyens de surveillance,
  • Les objectifs…

Représentation graphique d’un processus.

Il existe des standards pour représenter des processus le BPMN qui est très utilisé pour les processus dématérialisés et la norme ISO 5807:85. Au cas où vous ne souhaitez pas utiliser les notations recommandées, il sera nécessaire d’établir une symbolique (forme de base) pour représenter chaque caractéristique, boucle de décision et autres outils existant dans le processus à cartographier.

Une règle : Pensez simple et opérationnel ; compréhensible et utilisable par tous.

Exemple de représentation d’un processus :

Processus 1.JPG
Exemple de représentation d’un processus
Exemple de représentation de deux processus imbriqués et d’une boucle d’amélioration continue
Exemple de représentation d’une procédure (et non d’un processus) de gestion de produits incorporables à un ouvrage

Organisation matricielle

L’organisation matricielle est un type d’organisation dans lequel les personnes ou les sous-sections ayant des compétences similaires sont regroupées pour la répartition des tâches. Cette organisation fait partie d’un ensemble de pratiques mises en place pour aider à la gestion de projets tels que les programmes aéronautiques américains dans les années 19502 puis a connu un engouement dans les années 19703. Elle s’oppose à une organisation traditionnelle provenant du taylorisme ou du fayolisme (« unité de commandement ») et à la division verticale du travail.


En gestion de projet, la structure organisationnelle matricielle est un entre-deux, c’est-à-dire qu’elle se situe entre une structure organisationnelle fonctionnelle « pure » ou « classique » et une structure organisationnelle par projets « pure ». On parlera alors d’une structure organisationnelle matricielle :

  • faible (faiblement par projets et davantage fonctionnelle);
  • équilibrée (sensiblement égale par projets que fonctionnelle) ou
  • forte (fortement par projets et faiblement fonctionnelle).

Celles-ci sont citées dans le Project Management Body of Knowledge.

Ce type d’organisation peut se faire à plusieurs échelles :

  • au niveau d’une entreprise, les sous sections peuvent être coordonnées dans le but de la réalisation d’un programme (exemple : associer R&D, commerciaux, qualité, etc. sur un produit donné).
  • au niveau d’une sous section, les collaborateurs sont regroupés dans des pôles métier (avec leur responsable hiérarchique) mais leurs travaux sont coordonnées pour la réalisation d’un projet précis faisant intervenir plusieurs métiers.


Les avantages par rapport aux autres organisations sont les suivants :

  • en spécialisant les employés, ils sont généralement plus motivés,
  • échange de connaissances et d’expérience favorisé,
  • facilité de revenir aux méthodes antérieures grâce à la grande flexibilité de la structure.


Cette organisation a également ses inconvénients :

  • risques de conflits liés à la complexité des tâches,
  • au vu de la longueur du circuit de décision, les prises de décision peuvent être longues,
  • la spécialisation et le nombre de salariés rendent difficile leur remplacement et augmentent le coût.

Ayant des activités décentralisées, la plupart des grandes entreprises auront des difficultés à mettre en place cette structure.


Le chef de projet (CDP) est la personne chargée de mener un projet et de gérer son bon déroulement. De manière générale, il anime une équipe pendant la durée du ou des divers projets dont il a la charge.

Ce rôle fait appel à des compétences de gestion de projet, de bonnes capacités relationnelles, ainsi que des connaissances techniques dans les domaines concernés. Le terme s’applique dans divers secteurs, tels que la traduction et l’interprétation, le BTP, l’ingénierie industrielle, logicielle, le marketing et la communication, pour la conception ou la modification de produits, de services, de systèmes, ou bien la mise en place de nouveaux procédés ou démarches (par exemple la démarche qualité, l’amélioration de la productivité, ou la gestion de la relation client).

Importance du chef de projet.

Facteurs de succès.

L’impact du chef de projet est majeur pour la réussite du projet. Les facteurs de succès connus (source PMI FactBook) sont repris ci-dessous :

Facteurs de succès des projets

Il s’avère que les principaux facteurs de succès sont liés au chef de projet. Il est chargé :

  • De structurer le projet pour arriver à une date clé par trimestre (en moyenne) de façon à fédérer les équipes sur un objectif court terme,
  • D’assurer la communication avec les dirigeants pour les maintenir dans la boucle et obtenir sur la longueur leur soutien,
  • De travailler avec le sponsor pour faire clarifier et formaliser les objectifs,
  • Enfin, d’organiser des ateliers utilisateurs ou d’expression de besoin en début de projet pour impliquer les utilisateurs.

De fait, le chef de projet est central sur tous ces aspects. Il représente donc statistiquement 75 % des facteurs de succès du projet.

Taux de succès projets.

Le taux de succès des projets est peu communiqué. Parmi les sources disponibles on peut citer les études du Standish Group publiées dans le « Chaos report » mais qui ne concernent que des projets informatiques. La dernière version publique date de 2009 et est reprise ci dessous :

en vert : les projets terminés dans les temps, respectant le budget et livrés complets ;
en orange : les projets livrés en retard et/ou avec dépassement budgétaire et/ou avec ajustements ;
en rouge : les projets annulés ou non utilisés après livraison.

Il existe également le PMI factbook dont la deuxième édition date de 2001. Il en ressort que le taux de réussite moyen d’un projet est faible. Près d’un chef de projet sur 4 ne finit pas son projet. 1 sur 2 livre un résultat assez décevant. Le métier de chef de projet n’est donc pas associé à une garantie de succès.

Profils des chefs de projets.

Les différents niveaux de chefs de projets.

En préalable aux profils des chefs de projets ci dessous, il est possible de dresser une hiérarchie des différents profils et titres de chefs de projets, en fonction de l’importance de leur rôle et de la taille des projets menés :

  • Assistant(e) chef de projet : souvent très proche d’un rôle de gestionnaire de projet ou de planificateur, c’est le bras droit du chef de projet et un rôle intéressant pour apprendre le métier.
  • Chef de projet junior : Est responsable d’un projet de taille limitée, souvent interne à un seul département et avec une équipe réduite.
  • Chef de projet mono-entreprise local : conduit un projet interne à l’entreprise, avec quelques consultants, prestataires ou fournisseurs.
  • Chef de projet mono-entreprise global : est responsable de conduire un projet sur plusieurs sites au sein d’une même entreprise, avec une notion de déploiement et de conduite du changement accentuée.
  • Directeur de projet : conduit un projet complexe, souvent avec plusieurs entreprises, des contrats importants et des équipes nombreuses. Le plus souvent, le projet implique plusieurs pays et plusieurs cultures.
  • Directeur de programme : fédère un ensemble de projets différents sur une même thématique, au sein d’un grand groupe international ou pour des contrats internationaux.
  • Directeur de projet commercial international : achat et revente de produit import export dans le monde entier.

Les descriptions des rôles ci-dessous sont donc à moduler en fonction de l’importance du projet.

Compétences et profils attendus des chefs de projets.

Les compétences attendues du chef de projet sont assez bien connues. Des travaux poussés ont été menés pour définir les compétences attendues du chef de projet idéal, sur la base des travaux de Gilles Garel, Vincent Giard et Christophe Midler :

  • La maîtrise instrumentale du pilotage de projet (les outils) : « Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. On peut ainsi citer parmi elles les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition en tâches, les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, réseau PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, etc. » ;
  • La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (le métier technique) : « Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne » ;
  • La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs (l’environnement) : « Gérer un projet requiert une compétence qualifiée d’historique, laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. En effet, la connaissance fine des éléments historiques d’un projet est une compétence en soi, qui ne s’acquiert que par une participation et une implication du chef de projet de bout en bout » ;
  • Les compétences sociales (le travail en groupe) : « En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d’adresses ou le réseau qu’il a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables » ;
  • Les compétences de traduction entre les langages des métiers (le rôle de facilitateur) : « Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur d’interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat. On parle également « d’acteur intégrateur », puisque le chef de projet a pour mission de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet ».
Une autre façon de traduire ces compétences se retrouve sur l’étude du profil attendu chef de projet selon le graphique ci-dessus.

Chef (ou chargé) de projet d’architecture, de génie ou de design.

Dans les domaines de l’architecture, du design, ou du génie, le chargé de projet est la personne responsable du bon déroulement du développement d’une ou de plusieurs étapes d’un projet. Il peut s’agir de la réalisation des études d’avant projet, de l’élaboration de concepts, ou de la réalisations des dessins préliminaires et définitifs devant mener à la réalisation d’un objet (design) ou d’un ouvrage (bâtiment ou ouvrage civil) pour le compte d’un client ou destiné à une clientèle.

Chef de projet informatique.

En informatique, le chef de projet est la personne chargée de gérer le bon déroulement du développement d’un logiciel, de la mise en place d’un réseau informatique, ou de tout type de projet informatique en général.

Dans les projets informatiques, la programmation d’un logiciel se fait généralement par une équipe de programmeurs. Il est nécessaire qu’une personne organise le bon déroulement et sache inciter et motiver l’équipe à adopter les comportements pour mener à bien les tâches liées au développement du projet dans les délais (conception, développement, test…).

Dans certaines situations, et de façon non exhaustive, le chef de projet peut être amené à :

  • avoir une forte expérience en tant qu’analyste programmeur ;
  • assurer la fonction d’étude, de conception et d’évolution du domaine applicatif dont il a la charge, afin de répondre au mieux aux besoins de l’utilisateur ;
  • assurer le lien avec la diffusion (support client) ; réaliser les études nécessaires en s’assurant que la solution choisie s’intègre dans le système d’information existant, et élaborer le cahier des charges adéquat ;
  • gérer les développements découlant de ces études, planifier le travail de ses collaborateurs et/ou des équipes externes en tenant compte des délais impartis ;
  • contrôler que l’applicatif « livré » aux utilisateurs est conforme aux souhaits exprimés (recette) et assurer la mise en œuvre d’une formation adéquate à l’application ;
  • veiller au respect des normes et méthodes en vigueur et à la constitution d’une documentation indispensable à la compréhension et maintenance corrective et évolutive de l’applicatif ;
  • se montrer force de proposition quant aux ressources et moyens à mettre en œuvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de réalisation de sa mission.

Chef de projet organisation.

Le chef de projet organisation est chargé de mettre en place une nouvelle organisation au sein d’une entreprise.

Le plus souvent, le projet d’organisation est couplé avec un projet informatique ce qui rend complexe le partage entre projet informatique ou projet organisation. On se retrouve le plus souvent avec un binôme : Le chef de projet informatique joue le rôle de maîtrise d’œuvre, le chef de projet organisation/Utilisateur celui de maître d’ouvrage.

Le projet d’organisation peut consister à centraliser les services paie de plusieurs sites, ou encore à mettre en place la conformité financière d’une entreprise (comme Sarbanes-Oxley par exemple).

L’équipe projet est alors respectivement composé de gestionnaires paie & Rh ou de financiers.

Le chef de projet :

  • assure la définition de la cible organisationnelle à atteindre, souvent complexe ;
  • assure le lien avec les utilisateurs (payeurs ou financiers) mais également avec les dirigeants concernés au sein du comité de pilotage ;
  • réalise les études d’impact nécessaires de façon à permettre une vraie démarche de conduite du changement ;
  • gère les contrats des prestataires/consultants externes dans le respect du budget et des coûts ;
  • contrôle que la partie informatique du projet est en phase avec la partie métier ;
  • veille au respect des normes et méthodes en vigueur et à la constitution d’une documentation qualité (procédures, modes opératoires) en phase avec la politique qualité de la société ;
  • se montre force de proposition quant aux ressources et moyens à mettre en œuvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de réalisation de sa mission.

Chef de projet R&D.

Le chef de projet recherche et développement est chargé de mettre au point un nouveau produit au sein d’une entreprise.

Le projet R&D a pour objectif de donner de nouveaux produits à commercialiser à l’entreprise. Cela peut être des produits pharmaceutiques, de nouveaux matériaux, de nouveaux produits manufacturés etc.

Le chef de projet R&D est souvent un chercheur, un scientifique, mais avec des profils très variés (docteur, ingénieur…) selon les domaines considérés.

L’équipe projet est alors le plus souvent composée des différents métiers qui interviennent dans le développement du produit futur :

producteur/industriel, marketing, propriété intellectuelle. Par exemple, un chef de projet pharmaceutique sera un chercheur avec dans son équipe des responsables : industriel, contrôle qualité, assurance qualité, marketing, affaires réglementaires, études cliniques, toxicologue, etc.

Le chef de projet :

  • assure la définition de la cible produit à atteindre, souvent assez large ;
  • propose une stratégie scientifique ou une démarche pouvant permettre d’atteindre le produit souhaité ;
  • assure la coordination scientifique et technique du projet ;
  • gère les partenariats avec les laboratoires & autorités externes ;
  • veille au respect des normes et méthodes en vigueur et à la constitution d’une documentation qualité (procédures, modes opératoires) en phase avec la politique qualité de la société ;
  • se montre force de proposition quant aux ressources et moyens à mettre en œuvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de réalisation de sa mission ;
  • est redevable d’une obligation de moyen, plus que de résultats, le taux d’échec des projets R&D étant très élevé (mais très peu de statistiques sur le sujet).

Chef de projet Industriel.

Le chef de projet industriel est chargé de construire un outil de production : ligne de production ou de conditionnement, laboratoire de contrôle, immeuble de grande hauteur logistique etc.

Les projets industriels sont à la frontière du bâtiment, des processus et procédés de fabrication et du produit. Ils ont aussi la particularité de gérer près de 60 à 70 % de leur budget sous forme de contrats ou marchés.

L’équipe projet est composée en partie de spécialistes du métier de l’entreprise et pour une autre partie des représentants des sociétés d’ingénierie ou de travaux.

Le chef de projet :

  • assure la définition du programme du projet, qui précise les objectifs précis à atteindre ;
  • Met en place les instances de pilotage permettant de faire valider les grandes orientations de la solution mais aussi les plans d’implantation, les principaux schémas des flux etc. ;
  • assure le lien avec les utilisateurs (producteurs, logisticiens) mais également avec les dirigeants concernés au sein du comité de pilotage ;
  • réalise les études d’impact nécessaires de façon à permettre une vraie démarche de conduite du changement ;
  • gère les contrats des cabinets d’ingénierie et de travaux externes dans le respect du budget et des coûts ;
  • veille au respect des normes et méthodes en vigueur et à la constitution d’une documentation qualité (procédures, modes opératoires) en phase avec la politique qualité de la société ;
  • assure la montée en puissance (commissioning) et la qualification (ou recette dans le milieu informatique) de l’outil de production ;
  • assure la maintenance future de l’installation en préparant tous les documents et stocks initiaux ;
  • se montre force de proposition quant aux ressources et moyens à mettre en œuvre, afin d’optimiser l’ensemble des conditions de réalisation de sa mission.

Formation des chefs de projets.

La formation des chefs de projets est une thématique ayant fortement évolué depuis 20 ans, en particulier avec l’apparition de masters spécialisés en formation initiale. Deux situations peuvent être prises en compte ci-dessous.

La formation initiale.

La formation initiale en management de projet se fait soit comme module dans une formation initiale d’ingénieur ou d’école de commerce par exemple ou par un Master spécialisé. Ces masters spécialisés sont principalement dispensés par des écoles d’ingénieurs.

La formation continue

Dans cette catégorie, deux types de besoins: formation des chefs de projets professionnels ou formation des chefs de projets occasionnels

Formation des chefs de projets professionnels.

Ces chefs de projets sont amenés à conduire de manière pérenne, tout au moins sur une longue période, les projets de leur entreprise. On en trouve de gros bataillons dans l’automobile, l’armement, le nucléaire, le ferroviaire. Ils correspondent aux générations n’ayant pas eu accès aux Master spécialisés. La formation se fait alors :

soit au sein des écoles ou académies de formation internes, soit dans les organismes de formation continue.

L’objectif est d’obtenir une certification professionnelle reconnue comme celles de l’AFITEP, de la SMaP ou du PMI pour les projets industriels/BTP, des certifications comme CMMI ou Scrum pour les projets plus orientés SI.

Formation des chefs de projets occasionnels.

La formation des chefs de projets occasionnels est plus aléatoire. Ci-dessous est reprise une étude réalisée sur une cinquantaine de responsables formations en 2005. Elle détaille les principales solutions de formation proposées aux nouveaux chefs de projets.

Certaines particularités liées à la formation des chefs de projets occasionnels doivent être soulignées :

  • La relation au temps : la formation doit intervenir au bon moment, lors du démarrage du projet ce qui milite pour les formations avec une fréquence suffisante ou le tutorat/accompagnement.
  • Le ciblage du besoin : former un chef de projet utilisateur d’un projet informatique ne couvrira pas les mêmes sujets que ceux d’un chef de projet de re-organisation AQ sur plusieurs pays. Le choix du programme de formation est primordial.

La formation d’un chef de projet occasionnel est donc plus subtile que celle d’un chef de projet professionnel, où on utilise les grands moyens en formant sur l’intégralité de la base des connaissances.

Comité de pilotage.

Un comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargé de veiller au bon fonctionnement d’un projet au sein d’une entreprise.

Pour améliorer le suivi d’un projet et valider les choix stratégiques, il se constitue une équipe transversale au projet : le comité de pilotage. Le comité de pilotage est généralement constitué d’un membre de chaque métier impliqué dans le projet (exemple : le directeur recherche, le directeur production, le directeur financier pour un projet d’industrialisation d’un nouveau produit).

Ce comité peut s’appuyer sur l’analyse de métriques issues des activités du projet.

Un comité de pilotage peut être créé pour :

  • planifier les dates-clés du projet ;
  • analyser les options proposées par le chef de projet ;
  • décider des orientations stratégiques, des actions à entamer sur un processus de :
  1. diminution des coûts,
  2. suivi du projet,
  3. d’amélioration des processus qualité.

Acteurs au sein du comité de pilotage

Le comité de pilotage, parfois appelé « copil », regroupe des décideurs capables de rendre les arbitrages nécessaires à la conduite du projet (allocations de ressources ou de budget, révision du périmètre du projet, révision des délais etc.).

Le maître d’ouvrage (maître d’ouvrage stratégique ou maître d’ouvrage délégué) participe au comité de pilotage, ainsi que le responsable de la maîtrise d’œuvre. Au sein d’une entreprise, le maître d’ouvrage est souvent baptisé « sponsor », alors que le maître d’œuvre est par simplicité nommé chef de projet ou directeur de projet.

En règle générale, le maître d’ouvrage est le président du comité de pilotage. Le directeur de projet en est l’animateur.

Projets stratégiques.

Dans le cadre de projets complexes ou importants, on peut distinguer :

  • un comité de pilotage, à vocation opérationnelle (suivi régulier de l’avancement du projet, prises des décisions relevant d’un champ de délégation, …)
  • un comité directeur, à vocation plus stratégique, souvent le comité de direction de l’entreprise, regroupant souvent les dirigeants de l’entreprise ou de l’organisation, en mesure de rendre des arbitrages qui dépassent les responsabilités des participants au comité opérationnel.

Le comité de pilotage est essentiel à la sécurité du chef de projet : il valide les décisions importantes et arbitre quand nécessaire. Cela évite ainsi au chef de projet de prendre des décisions en dehors de son ressort.

Directeur de projet.

La direction de projet est exercée par un chef de projet dont le niveau hiérarchique et le titre dépendent de l’importance du projet.

Les projets d’importance sont dirigés par un directeur de projet. C’est la personne responsable de l’aboutissement d’un projet (par exemple, d’un projet d’évolution du système d’information) :

  • sur le plan du budget ou du coût ;
  • sur le plan des délais (les plannings, les jalons) ;
  • sur le plan du respect des spécifications (la réponse aux besoins) ;
  • sur le plan de la qualité.

Pour les projets SI, le directeur de projet est chargé de coordonner les travaux de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre. C’est en ce sens qu’il se distingue du chef de projet qui, en général, n’a en charge que la partie « réalisation » au sens large MOE: maîtrise d’œuvre) d’un projet.

Plus généralement, le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme et l’on parle alors d’un directeur de programme. Le programme est alors composé de plusieurs projets dirigés par des chefs de projets différents et couvre un périmètre très large : juridique, marketing, informatique, technique, formation du personnel, organisation, logistique, communication, etc.


Le directeur de projet ou de programme est investi d’une mission à durée déterminée (le temps du projet) et sa fonction ne figure pas dans l’organigramme de l’entreprise ou de l’organisation. Son autorité est fonctionnelle (liée au projet) et non pas hiérarchique. Son rattachement à un niveau élevé de la maîtrise d’ouvrage (maîtrise d’ouvrage stratégique, direction d’entreprise…) est donc essentiel pour lui assurer une légitimité suffisante, même si ce rattachement est temporaire et lié à la durée du projet.

Rôle du directeur de projet.

  • pilote le projet : dans le cadre fixé par la maîtrise d’ouvrage et en accord avec les chefs de projet de la maîtrise d’œuvre, il veille au respect des spécifications, des délais, du budget et des standards de qualité.
  • anticipe les impacts : il s’assure que les répercussions des changements sur les différentes fonctions de l’entreprise ou de l’organisation sont bien prises en compte.
  • conduit le changement : notamment dans le cas de réorganisations, de fusions…
  • arbitre les décisions : il prend les décisions nécessaires en respectant les impératifs, objectifs et contraintes des différents acteurs de l’entreprise ou de l’organisation, en veillant à rapporter ces décisions aux enjeux et aux objectifs fixés par la maîtrise d’ouvrage.

Pour prendre ces décisions (ou faire prendre ces décisions) le directeur de projet anime le comité de pilotage ou le comité directeur.

Le directeur de projet s’assure tant auprès des équipes de maîtrise d’ouvrage que des équipes de maîtrise d’œuvre :

  • que les travaux sont conduits dans les règles de l’art (standards qualité, méthode, techniques, réglementaires) ;
  • et dans le respect du cadre fixé au projet (budgets, délais, réponse aux besoins) ;
  • que l’ensemble des impacts sur les différentes fonctions de l’entreprise ou de l’organisation sont bien identifiés et pris en compte ;
  • que les difficultés éventuelles sont bien identifiées et anticipées suffisamment tôt ;
  • que les risques sont évalués et maîtrisés, et que les mesures d’évitement sont prises ;
  • que des solutions sont proposées à la décision avec les argumentations suffisantes (avantages, inconvénients, scénarios, impacts…).

Il veille également à hiérarchiser les décisions à prendre en fonction des enjeux (gestion des priorités).

Maîtrise d’ouvrage.

La maîtrise d’ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d’ouvrage est la personne pour qui est réalisé le projet. Elle est l’entité porteuse d’un besoin, définissant l’objectif d’un projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d’un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d’ouvrage est à l’origine de l’idée de base du projet et représente, à ce titre, les utilisateurs finaux à qui l’ouvrage est destiné.

Origine historique.

Cette notion, comme celle de maître d’œuvre (abrégé en MOE), vient du domaine de la construction. Elle s’est progressivement appliquée à d’autres domaines comme les partenariats industriels, les projets de système d’information, etc.

Dans le contexte du bâtiment, un ouvrage est une réalisation, un travail effectué, pris du point de vue de son résultat. Par opposition, l’œuvre désigne également la réalisation d’un objet, l’accent étant cette fois mis sur la compétence qu’il faut mobiliser pour cette réalisation, que ce soit sur le plan technique ou par rapport à l’organisation de projet.

Le résultat attendu du projet est la réalisation et la livraison d’un résultat, appelé l’ouvrage.

Le (futur) maître de l’ouvrage saura en principe utiliser le résultat du projet, mais n’a généralement pas de compétences particulières pour en conduire la réalisation. Il confie donc la réalisation à une maîtrise d’œuvre, qui conduira les travaux et sera responsable du produit jusqu’à sa réception, qui clôt le projet.

Le maître d’ouvrage (ou maîtrise d’ouvrage, notée MO, ou MOA pour la distinguer du maître d’œuvre (MOE)) est la personne pour le compte de laquelle est réalisé l’ouvrage. Il en est le commanditaire et celui qui en supporte le coût financier (avec des partenaires financiers ou non).

Le maître d’ouvrage est une personne physique ou morale, de droit public ou de droit privé. Dans le cas de la maîtrise d’ouvrage privée, le maître d’ouvrage peut être une personne physique (ex. : un particulier qui fait construire sa maison est considéré comme le maître d’ouvrage du projet).

Toute personne (physique ou morale) peut être maître de l’ouvrage : un particulier, un professionnel ; une collectivité territoriale, l’État ; une entreprise ; une association à but non lucratif.

Rôle de la maîtrise d’ouvrage.

Maître d’ouvrage et maîtrise d’ouvrage.

Le maître d’ouvrage est la personne pour qui est réalisé le projet. Le projet est généralement une activité exceptionnelle pour le maître d’ouvrage ; son résultat est normalement destiné à satisfaire un besoin de son activité principale.

Le maître d’ouvrage a un rôle essentiel à tenir au cours du projet, dans les interactions avec l’architecte éventuel et le maître d’œuvre. Cependant, il n’a pas nécessairement les compétences ni surtout le temps qui lui permettrait de tenir ce rôle lui-même.

Le maître d’ouvrage met alors en place une organisation, qui assurera en pratique la continuité de l’activité demandée : c’est cette organisation — qui représente dans le cadre de ce projet le maître d’ouvrage dans ses interactions vis-à-vis des tiers — qui s’appelle plus généralement la maîtrise d’ouvrage.

La maîtrise d’ouvrage est l’entité porteuse du besoin, définissant l’objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet.

Le maître d’ouvrage est celui qui commande le produit. Son rôle essentiel est de fixer formellement les objectifs du produit à réaliser en matière de « coût délai performance » :

  • le maître de l’ouvrage est celui qui exprime et formalise le besoin à satisfaire et les caractéristiques du produit qui lui permettront de satisfaire à son emploi futur ;
  • sur le plan budgétaire, il est celui qui paie l’ouvrage à construire (par exemple la Direction de l’enseignement commande la construction d’une nouvelle école). À ce titre, il est juge final des arbitrages envisageables entre coûts et performances ;
  • sur le plan calendaire, il est celui qui juge de l’opportunité du projet par rapport à son calendrier propre, lance sa réalisation, et le clôt en prononçant la réception.

Il appartient à la maîtrise d’ouvrage:

  • de s’assurer de la faisabilité et de l’opportunité de l’opération envisagée ;
  • d’en déterminer la localisation et d’en définir le programme : il définit dans le programme les objectifs de l’opération et les besoins qu’elle doit satisfaire ainsi que les contraintes et exigences relatives à la réalisation et à l’utilisation de l’ouvrage ;
  • d’en arrêter l’enveloppe financière prévisionnelle et d’en assurer le financement.

Le maître de l’ouvrage peut confier les études nécessaires à l’élaboration du programme et à la détermination de l’enveloppe financière prévisionnelle à une personne publique ou privée. L’élaboration détaillée du programme et la détermination définitive de l’enveloppe financière prévisionnelle peuvent se poursuivre pendant des études d’avant-projet.

Lancement en réalisation.

Une fois fixés le programme et l’enveloppe financière, il appartient à la maîtrise d’ouvrage:

  • de choisir le processus selon lequel l’ouvrage sera réalisé ;
  • de déterminer, eu égard à la nature de l’ouvrage et aux personnes concernées, les modalités de consultation qui lui paraissent nécessaires ;
  • de choisir (souvent à l’issue d’un appel d’offres) les maîtres d’œuvre et entrepreneurs ;
  • de conclure les contrats ayant pour objet les études et l’exécution des travaux.

Pendant la réalisation du programme, la maîtrise d’ouvrage en contrôle le bon avancement, et en assure le financement.

Réception de l’ouvrage.

Enfin, à l’achèvement des travaux, la maîtrise d’ouvrage en prononce la réception. La réception est l’acte par lequel le maître de l’ouvrage déclare accepter l’ouvrage avec ou sans réserves.

Avant la réception des travaux, le maître d’ouvrage doit s’assurer de ce que le résultat est conforme à ses exigences. Il peut faire l’objet dans ce but d’un programme de qualification.

Maîtrise d’ouvrage dans l’organisation du projet.

Maîtrise d’ouvrage déléguée ou assistée.

La maîtrise d’ouvrage doit assurer de nombreuses tâches pendant le déroulement du projet : validité de l’opportunité, faisabilité, programmation, budget et modes de financement, autorisations administratives et d’urbanisme, cahiers des charges, recrutement des compétences qui l’assisteront (voir ci-dessous), validation des phases d’études du projet, lancement des appels d’offres, passations des marchés, suivi des opérations techniques et des dépenses, réception des ouvrages (étape juridiquement importante), etc.

À défaut de compétence dans un domaine donné (construction de bâtiment par exemple), le maître d’ouvrage peut confier à un mandataire (un maître d’ouvrage mandaté, appelé autrefois maître d’ouvrage délégué) l’exercice, en son nom et pour son compte, de tout ou partie des attributions de la maîtrise d’ouvrage :

  • Définition des conditions administratives et techniques selon lesquelles l’ouvrage sera étudié et exécuté ;
  • Préparation du choix du maître d’œuvre, signature du contrat de maîtrise d’œuvre, après approbation du choix du maître d’œuvre par le maître de l’ouvrage, et gestion du contrat de maîtrise d’œuvre ;
  • Approbation des avant-projets et accord sur le projet ;
  • Préparation du choix de l’entrepreneur, signature du contrat de travaux, après approbation du choix de l’entrepreneur par le maître de l’ouvrage, et gestion du contrat de travaux ;
  • Versement de la rémunération de la mission de maîtrise d’œuvre et des travaux ;
  • Réception de l’ouvrage.

Le mandataire représente le maître de l’ouvrage à l’égard des tiers dans l’exercice des attributions qui lui ont été confiées, il peut le représenter pour l’accomplissement de tous actes afférents aux attributions mentionnées ci-dessus. Il peut notamment agir en justice. Cependant, il ne peut agir que dans la limite du programme arrêté par le maître de l’ouvrage, qu’il doit respecter. Il doit également en respecter l’enveloppe financière prévisionnelle. Il doit respecter la mission qui lui a été confiée et doit rendre des comptes au mandant, mais son mandat est généralement compris comme une obligation de moyen, et sa responsabilité en cas de dépassement n’est engagée qu’en cas de faute (contrairement au contrat de promotion immobilière, par exemple).

Le maître d’ouvrage conserve un droit de regard sur l’exécution des missions de son délégué.

Le mandat s’achève quand le maître de l’ouvrage a pu constater l’achèvement de sa mission dans les conditions définies par la convention.

Le maître d’ouvrage peut également se faire assister dans la réalisation par un assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO, non prévu dans le cadre de la loi MOP), qui assure l’exécution des tâches de maîtrise d’ouvrage. L’AMO a un rôle de conseil et de proposition vis-à-vis du maître d’ouvrage, à l’exclusion de toute fonction de représentation vis à-vis de tiers. Il ne peut donc pas décider quoi que ce soit à la place du maître d’ouvrage.

Le professionnel assistant ou représentant le maître d’ouvrage n’est responsable envers le maître de l’ouvrage que de la bonne exécution des attributions dont il a personnellement été chargé par celui-ci. Selon les contextes ou la complexité des opérations projetées, ce métier se décline donc diversement : maîtrise d’ouvrage déléguée (MOD), assistance à maîtrise d’ouvrage administrative, juridique et/ou technique (AMO.A, AMO.J et/ou AMO.T), spécialisées dans la gestion de projet et les conditions de réalisation techniques et administratives. Elles sont chargées d’accompagner et de piloter la mise en place des phases de déroulement d’un projet.

Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.

La distinction entre maître d’ouvrage et maîtrise d’œuvre est essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités :

  • la maîtrise d’ouvrage est seule responsable de la fixation des objectifs ;
  • le maître d’œuvre a pour mission de réaliser l’ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par le maître d’ouvrage, et généralement conformément à un contrat.

La maîtrise d’œuvre est donc responsable du bon déroulement du projet, et des choix techniques (relevant de l’état de l’art) inhérents à la réalisation de l’ouvrage et nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Il est responsable du suivi des délais et des budgets selon les modalités définies dans le cahier des clauses administratives particulières (CCAP).

Le maître d’œuvre joue un rôle de conseil dans le choix des entreprises qui vont les réaliser. Le choix effectif des entreprises relève de la maîtrise d’ouvrage, afin d’assurer que le maître d’œuvre pourra diriger et sanctionner les intervenants en toute indépendance. Ce principe est souvent difficile à respecter si le maître d’ouvrage ne s’appuie pas sur une assistance technique, car le maître d’ouvrage n’a généralement qu’une connaissance très limitée des techniques et entreprises impliquées, et le maître d’œuvre tend à mettre en avant les entreprises avec lesquelles il a l’habitude de travailler.

Il arrive que la maîtrise d’ouvrage laisse à la maîtrise d’œuvre des choix d’ordre fonctionnel, faute d’avoir suffisamment spécifié les objectifs du projet, mais seul le maître d’ouvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Le maître d’œuvre n’est pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. De tels choix doivent normalement être soumis à l’arbitrage de la maîtrise d’ouvrage.

La distinction entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage est difficile lorsque les deux fonctions sont assurées au sein de la même entreprise. Dans de pareils cas, il est d’autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités. C’est pour éviter de tels problèmes que la loi MOP interdit que le représentant de la maîtrise d’ouvrage puisse avoir le moindre rôle dans la maîtrise d’œuvre.

Maîtrise d’ouvrage et architecte.

En général, l’ouvrage à réaliser n’est pas un produit sur étagère, répondant à une définition préexistante, mais demande un travail de conception préalable à sa réalisation. Pour cela le MO fait appel à soit un Architecte qui est aussi maître d’œuvre soit un cabinet de Maîtrise d’œuvre pour les constructions n’excédant pas 150 m².

Le rôle propre du maître d’œuvre est :

  • dans une première phase de conception, l’établissement des plans de l’ouvrage apte à satisfaire le besoin exprimé;
  • dans une seconde phase de réalisation, le contrôle de l’exécution des travaux par rapport à ses spécifications techniques.

L’articulation contractuelle avec le maître d’ouvrage peut se faire de deux manières :

  • souvent, le maître d’œuvre assurera à la fois la conception et la maîtrise d’œuvre de la réalisation. Dans ce cas, le maître d’ouvrage devra généralement s’appuyer sur une assistance technique pour s’assurer de la qualité de l’ouvrage et du respect du programme;
  • la conception et la réalisation de l’ouvrage peuvent faire l’objet de deux contractualisations distinctes. Dans ce cas, il peut contrôler l’exécution des travaux en tant que représentant de la maîtrise d’ouvrage.

Maîtrise d’ouvrage en construction.


Le maître de l’ouvrage est une personne morale ou physique (particulier), privée (SCI, SA, etc.) ou publique (État, collectivité, etc.). Lorsqu’il s’agit d’un maître d’ouvrage public, son rôle et ses missions sont définis par le titre I de la loi n° 85-704 du 12 juillet 1985 dite « loi MOP ». Cette loi institue des obligations légales qui s’imposent au maître d’ouvrage public et traite des relations entre la maîtrise d’ouvrage publique et la maîtrise d’œuvre privée.

Certaines personnes mentionnées à l’article I de la loi se voient également soumises au Code des marchés publics. D’autres seront uniquement soumises à la loi sur la maîtrise d’ouvrage publique mais pas au Code des marchés publics. La loi MOP mentionne que le maître d’ouvrage public ne peut se démettre de ses obligations et se trouve dans l’obligation de rédiger un document appelé « programme ». Bien évidemment, ce maître d’ouvrage public peut se faire aider pour l’aspect rédactionnel de son programme mais il en est l’unique dépositaire vis-à-vis de la maîtrise d’œuvre.

La maîtrise d’ouvrage est à l’origine de l’expression fonctionnelle des besoins, représente très fréquemment les intérêts de l’utilisateur final de l’ouvrage, et à ce titre le réceptionne, voire en assure ou en fait assurer l’entretien annuel (s’il en est le propriétaire ou s’il a reçu mandat pour le faire).

Le métier de la maîtrise d’ouvrage couvre le spectre de l’ensemble des actions liées à la naissance et à la vie d’un bâtiment ou d’un ouvrage de génie civil (infrastructure).

Rôle de pilote de l’opération immobilière et de construction.

Responsable et pilote de l’opération immobilière, parfois au-delà de la réception des ouvrages, la maîtrise d’ouvrage doit s’entourer des compétences techniques, juridiques et commerciales, notamment dans les domaines du montage d’opérations et de la gestion de projet, en interne ou en externe, mais aussi dans le domaine de la construction.

Cet ensemble d’actions de pilotage du développement du projet, de soutien et suivi de sa mise en œuvre et de sa réalisation (chantier) jusqu’à la livraison de l’ouvrage proprement dit, doit donc s’appuyer sur de nombreux métiers qui assistent le MOA, tels que :

  • analystes réglementaires, de patrimoine ;
  • études notariales, juristes, assureurs ;
  • bureaux de diagnostics techniques, experts en bâtiment,
  • maîtrise d’œuvre (MŒ) architecturale (simple ou complexe), qui assure le projet architectural et technique et la conduite du chantier ;
  • maîtrise d’œuvre (MŒ) technique (bureaux d’études techniques par spécialité),
  • ordonnancement, pilotage, coordination (OPC) des chantiers ;
  • bureaux de contrôle technique (CT) (généralistes ou par spécialité le cas échéant) ;
  • coordination en matière de Sécurité et de protection de la santé (C.SPS) ;
  • coordination en matière de Systèmes de sécurité incendie (C.SSI) ;
  • entreprises de bâtiments ou de travaux publics, etc.

Ce métier recouvre aussi la nécessaire coordination avec les services municipaux du lieu du projet : voiries, urbanisme, commissariat, CRAM, Inspection du travail, services concédés (égouts, eau, EDF, GDF, réseaux de télécommunications, etc.), service départemental d’architecture, direction des affaires culturelles (DRAC, dans le cas de bâtiments classés), etc.

Phase travaux.

La qualité de maître de l’ouvrage est complexe et lourde en responsabilités. Ces responsabilités sont partagées, à divers degrés, par celles des intervenants qui conçoivent, qui exécutent, et qui contrôlent ces travaux.

Si le maître d’ouvrage n’a pas de compétence particulière dans le domaine de la construction, il s’appuie sur des acteurs ayant des compétences spécifiques dans le domaine du bâtiment et de la construction: maître d’œuvre, architecte, agréé en architecture, économiste de la construction, métreur vérificateur, acheteur spécialiste de la construction, bureau de contrôle, bureau d’études, etc. (déjà cités plus haut).

Les travaux confiés par le maître de l’ouvrage sont réalisés par des entreprises qui réalisent tout ou partie des travaux. L’entreprise peut en principe toujours donner des travaux en sous-traitance à une entreprise qui est sa subordonnée ou travailler en co-traitance avec une entreprise associée pour l’opération. L’entreprise peut réaliser tous les corps d’état (tous les travaux). Elle est alors qualifiée d’« entreprise générale ». Si le maître de l’ouvrage confie ses travaux en choisissant une entreprise par spécialité on qualifie généralement cette opération comme réalisée en « lots séparés », ou encore « allotie ».

Cas particuliers.

Le maître de l’ouvrage, selon l’ampleur ou la complexité du projet, peut choisir de faire appel à un opérateur « global » dénommé alors « contractant général » (conception et réalisation – clefs en main- etc.) et est le seul responsable vis-à vis de son client. Si l’ouvrage est une maison individuelle il est appelé « constructeur de maison individuelle ». La notion de « constructeur » pour une maison n’est pas réglementée, pas plus que celle de « conducteur » pour la conduite de véhicule. En revanche, c’est le « contrat de construction de maison individuelle » qui est défini et encadré par la loi (art. L 231-1 et suivants du Code de la construction).

Quand un maître de l’ouvrage fait appel à l’emprunt, le service immobilier de l’établissement qui finance a, vis-à-vis de son client, un devoir de renseignement et de conseil. Ce devoir est d’autant plus important que souvent l’organisme dispose d’un service spécialisé. Certains établissements externalisent ce devoir vis-à-vis de leurs clients auprès de société d’assistance ou d’organisation spécialisée.

Le maître d’ouvrage peut se faire conseiller par les organisations de consommateurs ou d’aide au logement : ADIL.

Maîtrise d’ouvrage de système d’information.

L’expression « maître d’ouvrage » décrit ici dans le contexte d’un projet de système d’information a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et des travaux publics.

Il existe des maîtrises d’ouvrage dites « métiers » et des maîtrises d’ouvrage systèmes d’information.

La maîtrise d’ouvrage est responsable de l’efficacité de l’organisation et des méthodes de travail autour des systèmes d’information. Elle fait appel à un maître d’œuvre (MŒ) interne et/ou externe pour obtenir les produits (matériels, logiciels, services et solutions) nécessaires à la réalisation de sa mission.

La maîtrise d’ouvrage joue un rôle clé dans l’organisation des entreprises, car elle est responsable de la bonne compréhension et des bonnes relations entre les directions métier et les directions informatiques (études et exploitation).

L’expression « maître d’ouvrage » est employée en France. Au Canada est employée l’expression « entrepreneur général ».

Responsabilité au niveau de l’entreprise.

Au niveau de l’entreprise dans son ensemble, la coordination des maîtrises d’ouvrage (voir ci dessous) prend les grandes décisions sous l’autorité du directeur général ; elle :

  • décrit les exigences générales, les révise le cas échéant,
  • contrôle la gestion par le maître d’œuvre (MŒ) du portefeuille de projets,
  • identifie avec la direction les problèmes juridiques pouvant se poser,
  • participe à la politique de sécurité du système d’information,
  • contrôle l’exécution par le MŒ des contrats d’infogérance passés avec les fournisseurs,
  • assure avec le MŒ les tâches d’urbanisation du système d’information.

Fonctions dans la maîtrise d’ouvrage.

La fonction de maîtrise d’ouvrage a été mise en avant dans les projets de système d’information pour mieux prendre en compte les dimensions « non informatiques » ou « non techniques » des projets :

  • Organisation et maintenance des processus métiers ou procédures,
  • Formalisation des besoins d’évolution des métiers,
  • Conduite du changement (voir accompagnateur du changement),
  • Formation des utilisateurs, etc.

On distingue différents acteurs dans la maîtrise d’ouvrage :

  • le maître d’ouvrage stratégique (MOS) ;
  • le maître d’ouvrage délégué (MOD) ;
  • l’architecte métier ;
  • L’urbaniste des systèmes d’information ;
  • le sponsor;
  • l’assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO) ;
  • l’expert métier ;
  • enfin l’utilisateur, au service duquel se trouvent toutes les autres fonctions ;

Il existe aussi une fonction de coordination des maîtrises d’ouvrage, qui peut être porté par ce qu’on appelle une MOA Déléguée, dont le rôle est de coordonner sous l’autorité du directeur général les maîtrises d’ouvrage de chaque direction métier.

Le rôle de la maîtrise d’ouvrage, et plus précisément de la « maîtrise d’ouvrage stratégique », est de s’assurer de la bonne adéquation entre :

  • d’une part la stratégie « métier » de l’entreprise ou de l’organisation (les objectifs, les enjeux…)
  • et d’autre part le système d’information qui doit se mettre au service de cette stratégie.

C’est ce qu’on appelle parfois l’« alignement stratégique du système d’information » ou l’« alignement métier ». Le système d’information doit progressivement évoluer pour se conformer à la stratégie de l’entreprise.

Maîtrise d’œuvre

La maîtrise d’œuvre ou maître d’œuvre (souvent abrégée MOE ou MŒ ou Moe ou moe) est la personne physique ou morale choisie par le maître d’ouvrage pour la conduite opérationnelle des travaux en matière de coûts, de délais et de choix techniques, le tout conformément à un contrat et un cahier des charges. Un maître d’œuvre ne peut pas effectuer de travaux.

Pour la partie relative au marché de travaux, la maîtrise d’œuvre désigne une personne physique ou morale qui, pour sa compétence, peut être chargée par le maître de l’ouvrage :

  • de l’assister pour la consultation des entreprises et pour la conclusion du ou des marchés avec le ou les entrepreneurs;
  • de diriger l’exécution du ou des marchés de travaux ;
  • d’assister le maître de l’ouvrage pour la réception des ouvrages et le règlement des comptes avec les entrepreneurs.

Il est le plus souvent utilisé en conjonction avec le terme maître d’ouvrage qui désigne le propriétaire de l’ouvrage ou commanditaire des travaux (État, collectivités, entreprises publiques, maître d’ouvrage privé) qui exécute la passation des marchés.

Initialement employé dans le secteur économique du bâtiment et des travaux publics, le diptyque maître d’ouvrage/maître d’œuvre est très utilisé dans le domaine de l’informatique, aussi bien lors de la passation de marchés publics que dans le secteur privé.

Bâtiment et les travaux publics.


L’architecte médiéval, déjà appelé maître d’œuvre, est l’auteur du projet et assure la direction des travaux. Des textes mentionnent le travail des moines et des convers sur les chantiers. Ainsi, en 1145, Bernard de Clairvaux envoie au comte d’Alençon Guillaume (fondateur de l’abbaye de Perseigne) douze moines, deux novices et vingt-et un convers sous la direction de l’abbé Érard pour aider à la construction de l’abbaye. La maîtrise cistercienne dans le domaine du bâtiment est depuis longtemps reconnue.

Des textes plus tardifs montrent que la tradition ne s’est pas interrompue au xiiie siècle. Un moine, Henri, est maître de l’œuvre de l’abbaye de Marienfeld (de) en 1248. À Doberan, quatre moines, Rether, Siegebod, Ludolf, Henri, se succèdent dans ces fonctions entre 1243 et 1298. Longtemps, le maître d’œuvre est maçon, tailleur de pierre, sculpteur, dessinateur, calculateur ; il est formé sur les chantiers des cathédrales. Alain Erlande Brandebourg a relevé que onze « maîtres » spécialisés dans l’architecture militaire sont cités dans l’entourage de Philippe-Auguste dès le début du xiiie siècle.

De nos jours, le maître d’œuvre est la personne chargée par le maître de l’ouvrage d’apporter à son projet une réponse architecturale, technique et économique.

Mission et rôle.

La mission d’une maîtrise d’œuvre est de :

  • concevoir le projet, s’il est lui-même architecte ou ingénieur architecte;
  • élaborer le cahier des clauses techniques particulières (CCTP) et contrôler la bonne exécution des travaux ;
  • jouer un rôle d’interface entre le client et les entreprises chargées d’exécuter les travaux.

C’est la maîtrise d’œuvre qui répond au programme fonctionnel et technique fixé par le maître d’ouvrage, éventuellement appuyé d’un assistant à maîtrise d’ouvrage (AMO) et, ou d’un programmiste. Véritable bras droit du maître d’ouvrage, il lui propose une solution technique et esthétique qui permet de réaliser ce programme, dans l’enveloppe budgétaire et les délais qui lui sont assignés.

Afin de mener à bien cette mission, la maîtrise d’œuvre se structure autour d’un architecte ou d’un cabinet d’architecture. À partir d’un certain degré de complexité, le maître d’œuvre est constitué d’un cabinet d’architectes associés à un ou plusieurs bureaux d’études techniques (BET).

En marché public de réalisation d’un ouvrage, la maîtrise d’œuvre ne peut être chargée d’effectuer elle-même les travaux, puisqu’elle ne doit pas avoir de liens juridiques avec les entreprises travaillant sur le chantier. Le choix de ces entreprises qui appartiennent à différents corps de métier (maçon, couvreur, électricien, etc.) revient au maître d’ouvrage. En marché privé, cette interdiction n’existe pas. Mais dans ce cas-là, on ne parle plus de maîtrise d’œuvre, mais d’un constructeur ou contractant général.

Cas du marché public.

Dans le cadre d’un marché public de maîtrise d’œuvre, le contrat administratif conclu entre la personne publique et le maître d’œuvre de droit privé est construit en fonction de la loi MOP relative à la maîtrise d’ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d’œuvre privée, codifiée, depuis avril 2019, au livre IV de la 2e partie du code de la commande publique. Son décret d’application détermine la teneur des différents éléments de mission qui le composent :

  • les études d’esquisse ou ESQ ;
  • les études d’avant-projet ou AVP ;
  • les études de projet ou PRO ;
  • l’assistance apportée au maître de l’ouvrage pour la passation du contrat de travaux ou ACT ;
  • les études d’exécution de la maîtrise d’œuvre (EXE) ou l’examen de la conformité au projet de celles qui ont été faites par l’entrepreneur (VISA) ;
  • la direction de l’exécution du contrat de travaux ou DET ;
  • l’ordonnancement, le pilotage et la coordination du chantier (OPC) ;
  • l’assistance apportée au maître de l’ouvrage lors des opérations de réception (AOR) et pendant la période de garantie de parfait achèvement (GPA).

L’application de la loi distingue deux cas principaux, selon que le marché porte sur un projet de bâtiment ou sur un projet d’infrastructure. Pour les ouvrages de bâtiment, une « mission de base » fait l’objet d’un contrat unique et comporte au minimum les éléments de mission ESQ, APS, APD, PRO, ACT, DET, VISA, AOR, tandis que dans le cas d’un projet d’infrastructure, ces éléments de mission peuvent être dissociés.

Le contenu de la mission de base, fixé par catégorie d’ouvrages dans l’article R.2431-4 (ancien article 10 du décret), doit permettre :

  • au maître d’œuvre, de réaliser la synthèse architecturale des objectifs et des contraintes du programme, et de s’assurer du respect, lors de l’exécution de l’ouvrage, des études qu’il a effectuées ;
  • au maître de l’ouvrage, de s’assurer de la qualité de l’ouvrage et du respect du programme et de procéder à la consultation des entrepreneurs, notamment par lots séparés, et à la désignation du titulaire du contrat de travaux.

Une fois son projet validé par le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre est responsable du bon déroulement des travaux et joue un rôle de conseil dans le choix des entreprises qui vont les réaliser. Il est responsable du suivi des délais et des budgets selon les modalités définies dans le cahier des clauses administratives particulières (CCAP).

Le maître d’œuvre est obligatoirement indépendant de tout entrepreneur. Le choix de l’entrepreneur (ou des entrepreneurs) se fait à partir d’une consultation formalisée où, sur la base d’un cahier des charges (notamment le cahier des clauses techniques particulières ou CCTP), le titulaire faisant l’offre la plus adaptée est choisi par le maître d’ouvrage sur proposition du maître d’œuvre compte tenu d’éléments matériels concrets.

Un maître d’œuvre étant indépendant, il ne peut travailler « avec ses artisans ». Les habitudes de travail (entre un maître d’œuvre et ses artisans) sont considérées comme un lien indirect entre eux ce qui implique un risque de requalification du contrat en contrat d’entreprise. Ce lien devient direct si le maître d’œuvre s’implique dans l’établissement des devis et ou factures des artisans. Le maître d’ouvrage peut, s’il le souhaite (ou s’il est soumis à des règles telles que le Code de la commande publique), consulter d’autres entreprises.

Cas de maîtrise d’ouvrage privée.

Dans le cas de la construction d’une maison individuelle, si le maître d’ouvrage fait appel à un financement, le prêteur doit dans le cadre de son devoir de renseignement et de conseil s’assurer de la qualité juridique de l’opération financée. En cas de problème, le contrat peut être requalifié par le juge et la responsabilité du banquier mise en jeu. Les banques ont maintenant une obligation (accords de Bâle II) de veiller à leur risque opérationnel et au risque de non-conformité elles font souvent appel à des juristes ou des experts extérieurs. Pour plus d’informations voir le site de l’ANIL. Dans la pratique que vous confiiez votre maîtrise d’œuvre à un architecte ou un maître d’œuvre, chacun est tenu à des devoirs professionnels.

Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre.

La distinction entre maître d’ouvrage et maîtrise d’œuvre est essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités :

  • la maîtrise d’ouvrage est seule responsable de la fixation des objectifs ;
  • le maître d’œuvre a pour mission de réaliser l’ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par le maître d’ouvrage, et généralement conformément à un contrat.

Autres domaines.

Le terme a été employé depuis le Moyen Âge dans le domaine de la construction. Il est progressivement entré en usage dans d’autres domaines, notamment l’informatique ou la métallurgie.

Dans le domaine de la métallurgie, il s’agit en général de l’industriel qui assure la majorité du travail.

Dans les systèmes d’information.

Le maître d’œuvre est une personne physique ou morale chargée de la phase conceptuelle du futur système d’information, il peut s’agir d’une entreprise, ou d’un service interne à l’entreprise. Il est responsable de la conformité des solutions retenues aux besoins exprimés par les utilisateurs. Il a un devoir de conseil et de mise en garde. Il assure le suivi de la réalisation technique des solutions, en général du développement, et participe à l’élaboration des jeux d’essai et à la réception des applications.

Dans les marchés privés, il a, lors de la conception du système d’information (SI), un devoir de conseil vis-à-vis du maître d’ouvrage (MOA), car le système d’information doit être en harmonie avec les besoins issus du système de gestion. Il doit tirer le meilleur parti des possibilités techniques.

Dans les marchés publics, il est comme tout maître d’œuvre, responsable de la conception ; toutefois la tendance est de réaliser des consultations sur la base d’un appel d’offres sur performance où le savoir de l’entrepreneur est valorisé, le cahier des charges laissant une marge de manœuvre importante dans le choix des réponses techniques.

Lorsque le produit est compliqué, il peut être nécessaire de faire appel à plusieurs fournisseurs (prestations, sous-traitance). Le MŒ assure leur coordination ; il veille à la cohérence des fournitures et à leur compatibilité. Il coordonne l’action des fournisseurs en contrôlant la qualité technique, en assurant le respect des délais fixés par le MOA (maître d’ouvrage) et en minimisant les risques.

Le MŒ est responsable de la qualité technique de la solution. Il doit, avant toute réception contractuelle, procéder aux vérifications nécessaires selon une méthodologie définie préalablement : recettes unitaires, recette technique.

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cela va être ms project le fêter c’est qu’en fonction de la maturité des organisations à laquelle on va s’adresser eh bien on va avoir des des professionnels en face de nous qui aurons ou pas les outils informatiques supporter leurs projets lane cette notion de chaîne vente actions le fait est qu’elle conduit à un résultat souhaité et cette notion de résultats souhaités et bien ça va être l’idée soit de produits finis ou semi finis en tout cas on va voir des livrables à fournir à travers toute la vie d’un projet et on a un début qui va être qu’il a constitué en fait de la première activité du projet et une fin qui sera précisément la fin de la culture du projet et cet enchaînement d’actions ou peut être long ou court ou simples ou complexes alors quand je dis ça c’est qu’effectivement vous allez avoir une variété de projets qui se distingue selon son importance à savoir qu’on va avoir des projets qui ne sont que des adaptations à des pratiques professionnelles des adaptations à des 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projet en tout cas là on est en présence de professionnels et gens sont intelligents en face de nous donc la partie technique généralement c’est une dimension qui fait l’objet de généralement de maîtrise ensuite il ya deux autres dimensions qui sont la dimension émotionnelle et politiques qui sont généralement les facteurs qui vont constituer des blocages projet et qui vont être des motifs à l’échec sur un projet alors dans la dimension émotionnelle on va avoir les peurs des gens la résistance au changement et toutes les inquiétudes qui peuvent constituer l’objet d’une résistance sur projet et qui vont constituer effectivement des motifs pour bloquer l’avancée d’un projet pour avoir ou les motifs effectivement qui constituent les blocages sur les délais sur la réalisation des actions du projet le facteur politique alors c’est pas au sens politicien du terme c’est au sens simplement jeu d’acteur et au sens où effectivement on peut avoir sur une sur un projet d acteurs qui ont intérêt à ce que le projet ne réussisse à où s’opposent effectivement deux points du point de vue stratégique à ce que l’objectif du projet ne soit pas honorer unis respect toujours avoir en tête justement ces trois dimensions parce que sur la partie technique en fonction effectivement de l’origine professionnelle que vous avez bien vous m’excusez cette partie là mais les jeux d’acteurs dans une entreprise ou dans un enfermement professionnels et les craintes au changement constitue la plupart du temps de dimension est justifié on y accorde de l’énergie et du temps et on maîtrise aussi et la façon de gérer les hommes alors qu’un souci pour faire avancer alors autres éléments qui caractérisent une suggestion en place c’est la différence avec des activités de gestion habituelle alors les activités de questions allemand est récurrente etes-vous ans généralement est reproductible les équipes en place sont celles qui s’inscrivent dans une organisation hiérarchique la part du temps dans un environnement professionnel et les processus relève d’une logique d’amélioration continue alors que le projet le projet lui il va avoir une durée déterminée il va être spécifique ou unique puisque en l’occurrence il a vocation à s’adresser à une problématique particulière les le projet va avoir aussi des équipes ou des moyens dédié et on verra tout à l’heure que ces moyens dédiés peuvent être ou pas à temps partiel ou être complet sur le projet ensuite on va être en mode fonctionnel c’est à dire qu’on va pas avoir le viatique de la gestion anarchique c’est la particularité de la mission d’un chef de projet c’est que s’appuyer sur sa compétence et sa sa légitimité pour faire avancer le dossier puisque il a pas d’autorité officielle sur les équipes sauf si effectivement il est directeur informatique et que précisément il a la légitimité google est par ailleurs du point de vue des processus et bien on voyait sur des attentes d’évolution ou de transformation et qui fait qu’ on va avoir un degré de complexité beaucoup plus importante que sur cette question en tout cas c’est le client qui décide effectivement où il a positionné le corps sol et le projet va du coup un s’inscrire sur une période déterminée alors dans là je vous ai mentionné les 12 points fondamentaux de la gestion de projet est-ce qu’il va caractériser fondamentalement je suis sur un projet alors déjà la première étape c’est que je vais avoir un mandat à dire que je vais avoir un client qui me nice yonne et qui me paye pour piloter un projet donc en l’occurrence là ce mandat il a vocation à me donner une légitimité pour le pilotage de vos projets ensuite la deuxième deuxième point fondamental c’est qu’effectivement je suis alors on est sur une durée limitée alors même si le projet peut être pluriannuel le fais c’est que j’ai un début et une fin et que du coup sur le projet il va falloir ritualisé à ce début est cette femme et ça c’est hyper important ensuite je vais avoir un périmètre donné alors quand j’entends et rimac donné ça peut être un périmètre fonctionnel ific ça peut être un périmètre ira chic spécifiques ça peut être aussi un périmètre géographique concrètement je peux travailler sur une filiale d’une entreprise ou allah ou la totalité d’un groupe je peux avoir une intervention de circonscrite à un service ou à une fonctionnalité donné si je suis sur un exemple j’ai l’informatique le fêter ce qu’il faut impérativement du coup bien préciser le périmètre du projet ensuite le projet il est guidé bien sûr acheter des objectifs est aussi par des résultats et on verra tout à l’heure entre le début et la fin de mon projet il va passer aux coûts de transformation beaucoup d’évolutions et donc entre le début et la fin prochaine on a des résultats qui traduisent en fait qui sait j’ai une création de valeur les ressources allouées alors dans les ressources allouées on va bien avoir des hommes qui vont être alloués à la mission de projets mais ont bien évidemment que je peux aussi y avoir des ressources budgétaires et un certain nombre de moyens d’investissement ou de fonctionnement qui vont être alloués aux anges le projet il répond aussi à une gouvernance spécifique je vais avoir des instants de management qui sont généralement issus direction en place mais qui peuvent représenter aussi des clients qui peuvent aussi représenter et en l’occurrence on va avoir des instances dont les missions sont différenciés par rapport à la gouvernance habituel et puis j’ai un style de management qui m’est propre puisque comme je n’ai pas forcément de légitimité monarchique je vais devoir travailler m’appuyer sur des ressources dans une organisation qui sont soumises à leur bonne volonté et pas toujours en allégeance avec le projet je vais devoir du tout faire face à un style de management qui requiert effectivement une habileté et justifier aussi que je gêne un peu de connaissance de gloire sur mon style de management vous le présente capital et des outils et des méthodes spécifiques puisque effectivement piloter un projet c’est un métier donc ça fait référence à des règles ça fait référence à des outils à des méthodes spécifiques ça fait référence aussi un savoir faire managérial tout à fait remarquable ensuite du coup je vais sur le projet avoir un système de reporting qui est autonome rapport et je vais devoir donc dès le démarrage ce qu’ils ont dans la phase d’un lancement de me préoccuper de savoir comment je vais rendre compte à mon client sur quels éléments je vais m’appuyer pour rendre compte à mon client est aussi les leçons seulement les indicateurs mais également la fréquence de reporting et six notes à manger des instances de pilotage je vais devoir est de savoir quel moment on se rencontre et on se réunit pour suivre l’avancement du projet mais également valoriser les résultats concrets à un sous forme d’indicateurs ou en tout cas sous forme d’une mesure spécifique qui me permet de me permettre de rassurer le client sur la qualité de mes résultats et sur les livrables attendu des règles fonctionnement puisque précisément j’ai un début et une fin sur prochain je vais aussi avoir des règles de fonctionnement sein de l’équipe projet qui sont associées aux règles de coordination que l’on va mettre en place entre mois celle de mon équipe mais également les conventions qui sont établies notamment les conventions de documentaires les chartes de plantaire que je vais devoir disait projet les les supports et les techniques utilisées je rangeais et qui vont justifier que dès le démarrage d’un projet justement toutes ses règles de fonctionnement soit formulée formaliser et la plupart du temps écrite ou en tout cas partagé aussi au sein de l’équipe les règles de classement des fichiers les règles de classement et de mémorisation des dossiers est ce qui relève le document validé ces notions de règles de fonctionnement propres en fait à nos projets y aller et puis en l’occurrence comme je suis sur un projet qui va entraîner les évolutions des adaptations ou des transformations et bien je vais avoir à mobiliser des acteurs ayant occupé tour à travers ce projet il ya m’assurer que les jambes informée de ce projet ils sont éclairés sur la façon dont on va s’y prendre et sur ce qu’on attend d’eux aussi pendant toutes les phases du projet ce qui va m’amener donc à réfléchir sur le plan de communication sur le projet et puis aussi la gestion des risques associés à ce projet puisque ans je m’ai avoir en face de moi des gens qui sont concernés qui peuvent être ton métier peut être impacté par le changement que je vais leur homme je vais introduire et donc ça nécessite effectivement une technique de mobilisation des hommes et des règles d’animation des qui est de mobilisation des acteurs il repose aussi que là aussi sur un savoir faire spécifique alors donc pour mémoire la notion projet un processus trois dimensions et des phases qui vont être restructurés d’être démarrage alors dans les grandes phases d’un projet je faisais ni la les trois grandes étapes que l’on trouve sur un projet sachant que là aussi en fonction de la culture des métiers en fonction de la culture de votre client des cultures d’entreprise selon que ce soit sur une pme ou sur un grand groupe privé je vais avoir ces notions qui sont sport parfois des intitulés distincts qui portent parfois des purées aussi précise et donc là en tout cas je vous ai mis moelleux l’illustration d’un grand projet de transformation depuis le début jusqu’à sa fin alors un projet généralement il comporte trois grandes étapes et sept grandes phases dont la première étape que je le gère les mois les tables de conception et de planification eh bien parfois on l’entend montant cette étape comme l’avant projet mais là en l’occurrence c’est l’idée quand même que le client construit et rédiger un cahier des charges dans lequel il va préciser les spécificités de ses besoins ce qu’il attend de ce projet est derrière un cahier des charges qui aussi stipule la durée les compétences attendues et le budget est bien derrière ça j’ai une offre qui donc une offre méthodologique et commerciales sachant que l’offre elle peut bien évidemment faire l’objet d’un appel d’offres public ou privé et que cette offre elle peut être rédigée soit par des prestataires externes ou parfois par des acteurs internes à l’entreprise en fonction des là aussi des cultures si par exemple j’ai une direction projet au sein de l’entreprise pluie être possible que les équipes qui participent à cette sont dans cette direction répondre en interne à la propositions méthodologiques à l’issue de cette offre il ya une étape qui est déterminante qui est du coup à cette phase de cadrage je reviendrai dessus tout à l’heure mais elle est déterminante pour la totalité d’un bourrage généralement une phase de cadrage elle peut prendre 40% du temps d’un projet quand elle est bien structuré et bien pensée elle conditionne la réussite d’un projet derrière phase de cadrage je vais en fonction des problématiques que je vais avoir instruire sur le prochain avoir réalisé alors soit une phase de diagnostic parfois ça peut s’appeler clairement un audit soit une étude d’opportunité en l’occurrence c’est une phase clé parce qu’elle va permettre de poser les problématiques analyser et elle va l’y d’en permettre d’identifier les enjeux auxquelles doit répondre le projet et aboutir derrière à une phase de construction de solutions et de plans d’action alors je vous les emmys et je voulais les est structuré en phase parce que à chaque fois sont des activités spécifiques à chaque fois ce sont des charges de travail à construire et il ya un délai et des durées qui sont importantes et qu’il faut avoir en tête dès le démarrage du projet quand vous avez construit les solutions et les plans d’action et bien là à partir de ce moment là on peut déterminer aussi avec le client si les solutions vont faire l’objet de tests ou de pilote ou six en tout cas on peut rentrer sur la phase de mise en oeuvre opérationnelle des solutions qui ont été envisagées et bien évidemment se dire est-ce qu’on démarre artel et un périmètre organisationnel ou est-ce qu’on déploie le projet sur la totalité de l’entreprise et ensuite on rentre sur une finalisation de projets et un bilan avec un retour d’expérience et une capitalisation donc ça c’est trois grandes étapes quand vous êtes directeur de projet ou chef de projet il est assez rare que vous ayez le pilotage global de l’ensemble de ses fans mais néanmoins ça arrive moi ça m’est arrivé plusieurs fois à partir de cadrage d’aller jusqu’aux plages offrait finalement ce sont effectivement des projets pluriannuels ce qui est important c’est de savoir dans quelle phase en substitut puisque ça détermine votre engagement vous avez votre client les amis de vos équipes et bien évidemment les outils et les livrables associés sont très différents donc en fonction effectivement de ces de ces états il vient va s’adresser soit processus commercial contractuel soit au processus opérationnels et comptable du projet et en fonction de ça ça va déterminer bien évidemment la rentabilité de l’enfant les indicateurs de pilotage du projet et donc et le suivi de la rentabilité contractuels la maîtrise du budget est bien évidemment la relation contractuelle avec le client et la qualité de la relation client donc ces grandes phases elles font l’objet de contenus spécifiques et on vous êtes chef de projet au directeur de projet votre en jeu c’est d’avoir une vidéo transversale c’est ces phases et sachant que l’ensemble de ses étapes et de ces phases vont faire l’objet de moments de communication et cynique et de gestion de changements associés donc là je vous ai mis les acteurs qui peuvent être concernés par ces bases et les livrables associés je laisserai le soin d’arthur de diffuser ce document je vais reprendre pousse néanmoins sachez que l’on à revoir de toute façon la phase de cadrage et la phase de mise en oeuvre et de bilan et que les livrables associés à la phase de cadrage c’est notamment la charge de projets à ce que le projet les règles de pilotage et tableaux de bord de suivi les jalons clés du projet les livrables attendu le plan de com et le plan de gestion des risques déjà si vous êtes suffisamment armé sur cette phase de cadrage on peut penser que votre chef de projet on tienne l’ensemble de ces éléments là et que vous êtes du coup bien armés pour lancer sur la phase de mise en oeuvre de bio étage et on aura bien évidemment à concevoir tous les tableaux de bord tableau de bord qualité table pour chiffrer les modalités de mobilisation des acteurs est allé à milan la les plans de mise en oeuvre tactique et changement a chanté dansé phase de mise en oeuvre va devoir aussi se préoccuper de l’impact des changements sur les compétences des équipes et donc on va devoir adresser aussi les formations et les plans de communication et la phase bilan chiffré donc milan de projets pardon le feu concernait bien évidemment cet état où on a un retour d’expérience je suis tout ce qu’on a fait pendant le projet les succès comme les échecs les difficultés comme les grandes réussites les livrables du projet et une fin de projet quand elle a été bien mené callac donné lieu aussi il ya des enseignements ça peut donner lieu bien évidemment une capitalisation de bonnes pratiques mais ça donne lui aussi à de nouvelles règles de fonctionnement nouvelles règles du jeu ils sont à prendre en compte or justement les organisations aux places et puis en fonction des environnements sap a aussi donné lieu à des publications d’essentiellement méthodologique ils peuvent bénéficier à une communauté d’acteurs externe ou interne à l’hôpital je vais revenir plus particulièrement sur la phase de rage parce que 1re expérience c’est cette phase là qui a fait que en tout cas moi j’ai réussi ou pas des projets en particulier parce que c’est qu’une phase d’alignement des acteurs alors la finalité de cette phase c’est vraiment de constituer le mandat du projet et quand je dis constituer le mandat du projet eh bien ça va du coup aussi déterminer le mandat du challenge est alors parfois j’utilise le mot celle d’un projet et directeur de projet en fait la notion directeur de projets variés selon l’importance et la taille des arts fois ci je prends comme exemple un projet informatique et bien je vais avoir le directeur de projet le directeur informatique qui est le directeur de projet car par définition mais je peux aussi m’adresser à une direction générale et le directeur de prochaine à considérer utile de de nommer un directeur de projet c’est lui qui va se constituer direct et vous vous jouez le rôle de chef de projet en tout cas cette phase de cadrage elle a lieu au moment de la première réunion lancement du projet matérialise concrètement par la réunion du premier comité de pilotage donc cette instance cessionnaire sur un projet et le sait le chef de projet qui va du coup avoir le leadership sur l’animation de ce comité de pilotage avec son client et ses jeux le comité le page qui va arbitrer les décisions associé à 7 à cette réunion néanmoins pour pour mémoire il ya une réunion officielle qui est une réunion de lancement du projet et qui est une réunion déterminante puisqu’elle va vous permettre d’aligner l’ensemble des acteurs présents comité de piau du coup ce comité de pilotage pourquoi il est déterminant de nulle part parce que il doit être préparé par le chef de projet qui doit avoir bu validé avec son client en amour l’ensemble des éléments de contenu de la phase de cadrage alors dans la phase de cadrage qu’est ce qu’on voit à voir on va avoir le cadre du projet je vais revenir dessus on va avoir le calendrier de travail avec le phasage du projet et la nécessité ou pas justement de rentrer par exemple dans une phase d’audit préalable à la construction d’un pont d’actions ou une phase d’étude de faisabilité ou une phase d’études d’opportunité les jalons clés du projet c’est à dire à quel moment doit avoir terminé par exemple la phase est le moment on doit avoir déployé une telle ou telle dit à quel moment on va avoir justement rythme et les phases du projet la sculpture de projets donc dans ce que j’appelle moi la semaine prochaine c’est l’organisation spécifique aux jets avec les rôles et responsabilités les ressources et le budget donc je reviendrai dessus à l’heure le plan d’anticipation des risques et le plan de communication c’est six points là sont invalidés normalement lors du premier comité de pilotage de lancement d’un bel et bien évidemment ce soit long la phase où je suis si je suis par exemple dans la phase de lancement d’un audit ou l’emphase ou la phase de lancement opérationnel on peut avoir des ajustements spécifiques qui sont liés bien sûr à la nature de la phase où je suis et qui vont du coup être ajustés tout au long du projet c’est à dire que concrètement par exemple je peux avoir un chef de projet qui est mandaté pour la phase d’audit mais ce ne sera pas le même sur celui qui va piloter la mise en place opérationnelle donc je vais avoir un changement de portage entre phases donc si vous vous êtes chef de projet ce qui est important c’est d’être au clair sur la phase où vous êtes et du coup être au clair sur sur votre mission et sur les acteurs avec qui vous allez devoir donc là josemi l’illustration de ce qu’on appelle mon charme de projets dont le formalisme et vous pouvez trouver des format powerpoint excel mais ce qui est important c’est les éléments structurants du mouchard de et notamment sont donc les objectifs du projet donc la première chose à savoir c’est pourquoi on fait ce projet bien évidemment et a priori déjà quels sont les résultats attendus alors à des buts projet c’est pas toujours simple de les identifier ces résultats néanmoins il faut haute chez les clients et alignait les clients pour les forcer à vous demande à vous dit précisément qu’est ce qui doit avoir changé après le projet qu’est ce qu’on veut comme processus de transformation est ce qu’on veut comme vision à la fin de ce projet concrètement qu’est-ce qui doit avoir changé et du cou est ce qu’on doit produire aussi au cours de ce plan autre élément clé les indicateurs dont bien sûr la finalité des indicateurs ces mesures et les résultats que vous avez cherché à atteindre tout au long du projet et si vous êtes sur un projet où il ya des enjeux par exemple de réduction des coûts ou de maîtrise des coûts et bien forcément que c’est sur le volet indicateurs romagne a noté la notion de périmètre champ d’action donc dans la notion de dette en actions ça c’est pas toujours évident j’observe avec les tigres indiens néanmoins ce qui est important c’est de savoir qui est concerné par le projet est-ce que c’est toute l’organisation est ce que ce sont tous les acteurs de l’organisation est-ce que j’interviens sur plusieurs périmètres géographiques est-ce que j’interviens au niveau national est ce que jamais revient en local ou régional en tout cas cette importance des projets de bien poser aussi son périmètre géographique et fonctionnelle ou hiérarchique permettent ainsi duchemin périmètre régional ou national etc pessiot donc enfonce chaque face bien qu’elles sont objectivement l’écran en les grandes tables et qu’elle – ensuite les enjeux de changement alors là la question pour la cause déjà début du projet m qu’est ce que nous allons demander comme changement qui nouvelles technologies digitales sur l’entreprise la question qu’on doit se poser c’est du coup elle va être l’impact de l’arrivée de ces outils sûr [Musique] l’environnement professionnel avec dix ans on va devoir ça va donner lieu à une gestion directe marie-françoise on tente en tente en plus très bien peut-être que je sais pas si c’est la connexion si jamais tu peux couper ta vidéo ça marchera sans doute mieux comme ça c’est mieux là on je pense que ce sera mieux comme ça oui c’est bon je t’entends donc tu traites les les observations parce que je vais pas regarder oui ça coupait un petit peu c’est pour ça merci merci alors le premier élément m chalon est un jeune chanteur justin ça va être du coup le projet donc on l’a vu tout à l’heure vous avez les grandes phases donc là les défis c’est que dès le démarrage quand vous êtes scheer de procès d’avoir en tête comment vous allez structuré et phase et aux activités evo evo d’âge et avoir une vision de synthèse justement de sept de ses grandes frappes concrètement là comment moi je le fais pour et comment je me prends pour construire les phases d’un rejet et bien je prends soin des feuilles de paper board soit des feuilles de bunkers et j’utilise les codes et les conventions internationales pour écrire un csu et blessant l’ovale un rectangle dont les tâches des sports avec des maisons année sur le plan concret décrire le début et la fin du processus projets et de ces phases ensuite listé avec les équipes avec qui vous travaillez les grands états pourront ensuite identifier toutes les activités que vous allez devoir prends moi je parle les données d’une goutte et d’autres poudre mais c’est seul ancien ce projet d’autres sur lesquels vous allez devoir vous appuyer pour réaliser ses activités h et alors ça c’est un temps pourquoi d’une part parce que ce truc tout est à prendre en charge sur le projet ça va vous permettre déjà aussi d’avoir une idée des rôles et responsabilités [Musique] et et de plaignants qui vous vont vous être nécessaire et pour lesquels vous allez devoir attendre une décision soit de clients soit de votre comité donc ça c’est le genre de travail que l’on fait généralement en groupe en tout cas c’est plus facile de le faire en équipe projet le soir la production de projets surtout si vous n’en n’avez pas l’expérience et quand on est à peu près clair sur ça et bien on utilise les symboles pour décrire le processus de pilotage c’est à dire les on place les étapes dans l’ordre les activités dans l’ordre et on décrit processus avec les symboles et ensuite il s’agit il simplement du coût de 2,2 va lister les étapes avec d’entre vous étaient l équipe projet ou avec le client les grandes phases et d’avoir lister les activités du projet et en synthèse du coup à vous sortez les jalons crise que j’appelle les un jalon clé c’est bien le moment ils permettent de débuter une phase et de clôturer une face ça donc l’analyse le processus je moi je la fais toutes les activités dans les activités à prendre en charge sur un projet est en marche pas bien et généralement c’est toujours très riche et ça a vraiment enrichir le travail d’une équipe alors dans la charte de projets au delà de deux éléments qu’on vient voir je vais avoir du coup la soif de projets respectant le projet c’est quoi c’est comment va-t-on s’organiser yves à l’idée le projet au niveau global qui valide est vraiment sur sa phase opérationnelle c’est-à-dire le chef de projet et va-t-on avoir des instances de décisions qui sont propres projets et qui vont avoir à se réunir et a décidé pendant toute la durée du projet en fonction de la taille du projet je vais avoir deux types d’instance un comité de pilotage stratégique qui lui est généralement vision globale et institutionnels et qui a arbitré en tout cas définir les grands enjeux du projet donc généralement dans un comité de pilotage stratégique je vais avoir les directions générales les directeurs et parfois les les à nos voisins le comité de pilotage opérationnel lui il va être constituée d’âge déjà il va être piloté par chef de prévert et là il va s’adresser à des acteurs qui sont plus soin des gens qui sont experts ou techniciens diffusé que pilotes soient associés des clients soient associés genre en réseau qui sont concernés par le projet soit des utilisateurs si je suis sur un suivi informatique je vais avoir je peux avoir des utilisateurs si j’ai effectivement des gens qui sont concernés par un nouvel outil digital et bien je vais avoir des catégories d’acteurs qui sont concernés par le changement qu’on va introduire parole est ensuite en fonction des problématiques je vais et avoir à gérer sur le projet eh bien je les structures et mon projet en chantier ou en dessous chantier donc là je vous ai mis on n’a pas su vente donc la façon dont on structure est un projet notamment en tenant compte des problématiques qu’il ya un aspect effectivement je vais simplifier la le projet en découpant et en répartissant les responsabilités en fonction des acteurs concernés je prends un exemple je veux alors qu’il est peut-être loin de vos bases professionnelles donc je vous connais pas je n’arrive pas à voir si les votes besoin d’ici là il se trouve que j’ai ça me dit récemment pour sur une fonction de transport de patients dans un hôpital et il a fallu étudier l’opportunité de choisir un logiciel qui permet de piloter de façon centrale les flux de patients les fruits de transport donc on avait une réflexion on avait une problématique de gestion du flux donc c’était l’action de mai rome 1 on avait une progressif de compétences puisque ça impacte et à le savoir faire des hommes en place enfin des tartines donc il fallait travailler sur ce jeu là on avait une autre problématique et le choix d’un logiciel de centralisation des flux donc on avait une grosse problématique de gestion de systèmes d’information mais on admet aussi une problématique de de nouvelle organisation de cette fonction de garde âgé donc fallait donc y avoir des gens responsables sur chacune de ses actions donc à partir de là donc quand on est chef de projet et en équipe allez on va lister tous les problématiques qui inspire ensuite en fonction des problématiques on va dire et bien là il ya un thème spécifique acceptez donc ça va se décliner en actions et en fonction de ce sujet eh bien je vais avoir des tâches à prendre en charge et ces tâches sont liées aussi à la phrase dans mon projet c’est à dire si je suis sur une phase de l’it je vais avoir des vaches sont des analyses à faire sur mais si je suis sur une phase de mise as opérationnel eh bien je vais avoir les tâches et à la mise en oeuvre concrète des actions que je vais avoir à piloter sur la phase de mise en avant du projet ensuite donc voilà donc ça ce sont les la façon de structurer mon projet ensuite toujours dans ma charge de projets est toujours dans la phase de structures de projets je vais clarifier les rôles et responsabilités des gens sur le prochain alors là je vous ai mis un outil que vous connaissez peut-être diffuser est très connu dans leur assise donc leur a si le rcl responsible le a comme des bols le sait c’est comme cela et le ici c’est une forme est donc là en l’occurrence je vais concrètement comment je procède pour terrifier les relations je vais listés sur la première colonne toutes les activités qui sont à prendre en charge par exemple là en l’occurrence le réaliste et aussi tous les acteurs qui sont mobilisés sur le projet ou qui sont concernés dans l’organigramme de mon client et je vais les positionner avec des post it sur les sur l’aura si concrètement je prends un exemple décidé de lancer une démarche de travail piloté en mode projet je prends un exemple d’un projet informatique les décisionnaires par exemple ça peut être le directeur informatique le a donc ça va être le chef de projet c’est à dire l’acteur qui va falloir mobiliser mais ça peut être aussi des acteurs issus de la direction à savoir le les ingénieurs les les no1 ghislaine moins d’heures il va falloir consulter ou informer les gens qui sont concernés par le logiciel et il va falloir donc je vais avoir des utilisateurs qui sont concernés aussi donc là leur assise il sert surtout à clarifier les relations solides et on en toute la durée du projet quelle que soit la phase j’utilise le racing pour avancer sur le projet ensuite les ressources sur le projet donc là je vais avoir classiquement le chef de projet ça peut être aussi je les familles mais on pourrait très bientôt plus aussi le directeur le projet avec sa fonction habituelle et la charge de travail prévisionnel hambourg qui va figurer aussi la tulle les ressources internes qui vont qu’on va aussi mobilisés dans l’organisation pour travailler sur mais ça peut être aussi des experts des experts qui ont maîtrise d’un sujet particulier par exemple lancé rien le juridique qui va falloir mobiliser le dr hage qu’il va falloir mobiliser parce que je vais avoir à engager des formations mais je veux un expert du digital parce que en france est en train de changer de mon site internet ou en train d’envisager un projet de communication sur lequel tout le monde des expertises externes et des consultants externes et autres dans l’autre parfois ce sont des acteurs des partenaires qui sont concernés par le projet que je fais et mobilise donc dans les principaux postes de coûts ce projet toujours sur les ressources et budget au delà bien évidemment dans mon budget de fonctionnement qui va me permettre d’identifier les ressources internes dont j’ai besoin et éventuellement les ressources externes c’est-à-dire les ressources externes quand je n’ai pas la compétence et que je vais devoir mobiliser des experts externes et bien je vais devoir planifier le budget associé à cette activité sachant que le conte classique c’est la charge de travail prévisionnel par le prix de journée de ces personnes sachant que le faire et pour les équipes internes et pour les équipes externes est généralement pour les ressources internes on prend la chose au travail prévisionnel et au prorata du de leur salaire annuel ensuite dans les principaux postes de coûts du projet et bien j’ai les achats les achats interne ou externe par exemple des achats l’outil informatique des achats de nouveaux équipements d achat de l’aube les enfants des bureaux que je vais devoir acheter etc pour mener nos projets y compris du coup la prestation des prestations externes et puis je peux avoir sur un projet d investissement majeur techniques et technologiques ou immobiliers donc du coup lors de la phase de cadrage en tant que chef de projet je vais avoir un gros cube est quand même aussi de du budget alloué ou au projet et de voir aussi que les mon mandat sur la maîtrise de ce budget pendant toute la durée du prêt et il peut arriver aussi souvent aussi dans des environnements professionnels que le chef de projet n’est pas directement adapté par sur la partie maîtrise du écoute du budget du projet mais c’est le chef de projet le directeur du projet qu’il a le plan d’anticipation des risques alors l’idée c’est aussi que lors de la phase de cadrage on amène les membres des comités de pilotage à anticiper les risques sur projets en tenant compte de leur intuition en tenant compte de leur expérience et en tenant compte effectivement de la connaissance qu’ils ont déjà sur l’orangé y compris au niveau de l’ansé donc l’idée c’est d’amener aussi en comité de pilotage la liste et les risques et à identifier les actions qui vont être engagées et qui va le faire donc dans les risques si on pouvait les grands classiques 1 c’est bien sûr les risques techniques dont on a parfois leur le budget les surcoûts générés par le bourget le non respect des délais sachant que c’est toujours complexe aussi notamment quand on a des situations de crise comme ce qu’on a vécu avec le comité récemment les projets sont les mais non sont loin d’avoir été respectée sur la complexité technologique c’est à dire que le client est en présence d’une nouvelle expérience on n’a pas le référentiel il n’en a pas la compétence et du coup on va devoir le prendre en compte l’incompétence ou l’inexpérience si effectivement vous êtes en train d’introduire de nouveaux outils de digital chez vos clients et que c’est une organisation qui n’est pas familière avec cette culture là et bien peut avoir à gérer cette crise klein qui est une expérience des gens et donc là on a de la gestion de changement de la rupture à gérer et donc on va en de plus de temps pour gérer la complexité du projet lié au niveau de la solubilité d’un problème donc ça je voulais me en quoi la transition parce que je vais ensuite dans les isc émotionnel et bien c’est un crâne deschamps résistance au changement les gens qui s’opposent à l’arrivée de nouveaux outils les gens qui ont des convictions sur le fait que les boutiques vous avez choisi n’est pas le bon et on a tous les motifs la bloquer et prochain générer de l’immobilisme sur projet oui bon motif pour que quand ils vous voient dans les locaux de votre client vous évident parce que vous représentez le changement vous présenter les conclusions présentées pour présenter aussi parfois des risques sur mon poste de travail est donc là j’ai pas un terrain ce que vous réussissiez donc c’est ce qu’on appelle risque émotionnelle qui constitue un des risques majeurs sur le projet et qui fait qu’ on échoue un projet les risques politiques dont des jeux d’acteurs alors là on rend parfois dans des intérêts que moi j’ai pas intérêt du tout projet réussi en plus j’avais l’idée avez vous donc que vous arriviez chez moi même donc ça ce sont les risques politiques liés à la hausse sur hector et avec effectivement les procès d’intention sur les initiateurs du projet est en fait l’intérêt aussi à jouer contre le projet c’est-à-dire individuellement n’at on n’a pas intérêt à ce que le collectif gagne j’ai réussi et puis les théologies c’est à dire ça ce sont des gens qui seront convaincus que le choix de ce projet n’a pas de l’intérêt pour l’entreprise dans laquelle vous êtes et ils considèrent ils ont des idées sur ce que vous faites et ils ont de meilleures idées sur la méthode que vous choisissez ça ce sont des sujets à anticiper à gérer il nécessite quand même qu’en tant que chef de projet vous ayez grille de lecture puisqu’elle constitue majoritairement les principaux motifs de blocage chambre et qui fait qu’on va échouer sur un an donc d’où l’importance de partager ça est d’aligner les acteurs du comité de pilotage sur tous ces risques avant de démarrer le plan de com alors dans le plan de communication c’est l’idée que du coup le projet que vous pilotez a concerné plusieurs couches d’acteur dans l’entreprise ou dans l’environnement professionnel sur lesquels travailler et qu’en fonction des cibles de populations auxquelles on masque après c est bien le message à être différenciées sachant que je vais pas m’adresser forcément à une direction générale comme aux gens de métier ou aux gens de terrain que je voulais pas parler aux syndicats comme je parle j’ai etc donc il faut personnaliser son contenu une communication est toujours avoir en tête en fait que quand on communique des gens qui sont sensibles aux visuels gens qui sont sensibles à la voir les gens qui sont sensibles au toucher des ans les gens qui sont sensibles au goût des vecteurs de communication qui sont des connu des gens plus ou bien vont être des vecteurs à prendre en compte quand on plante communication sachant une communication sur projet c’est toujours stratégique et donc c’est jamais neutre et que là comme sûre projet toujours faire l’objet d’une validation par le client et le plan de connie lisa répondra pourquoi on dans le communiqué quels sont les objectifs comme juste quel va être le contenu de la communication sur quoi auprès de qui du coup qui va être responsable de cette communication sachant comme cette fois on va jamais laissé au hasard le la communication sur un bouche à quelle date et à quelle fréquence on va devoir effectivement en fonction de la phase du phasage et des étapes du projet la communication va prendre pas justifiée très fréquemment très souvent tous les mois ou en tout cas c’est un sujet qui mérite qu’on s’y intéresse parce que étant un des leviers majeurs devrait finalement après les formes de communication on va savoir de tout l’est du journal à la réunion en passant par les piles illégaux et non enfin tout vous les leviers de communication qu’on connaît bien aujourd’hui qu’ils se sont mis au service du projet et le nombre de personnes concernées combien de personnes vont recevoir un mail d’information minutes de communication et intel qui sont à privilégier à avoir en tête quand on veut communiquer sur un contre 1 soucier partir non c’est juste que le son à couper pendant 5 secondes donc je voulais leur site allait revenir mais selon sa spéciale alors donc on a vu donc cette phase de cadrage qui est une phase déterminante alors sachant que cette phase de cadrage elle peut effectivement se faire tout au début du projet mais quand vous relancer un projet dans sa phase mise en oeuvre a été opérationnelle cette phase de pompage est peut être reconsidérer revue est en tout cas veillez à la structure et en ayant fait ou les points revient de voir parce que même si votre client n’est pas à l’aise avec vous avec sa maman vous ce qui est important c’est que vous vous soyez très au clair phase de cadrage sachant que quand on est chef de projet notre vocation c’est d’être à ses seuls avec l’om est bien votre en jeu c’est d’être extrêmement professionnelle d’adieu est un client ne reprochera jamais du coup ça nous amène à la phase de management d’un projet et à la posture du chef de projet et aux outils aussi du chef de projet donc les missions du chef de projet alors un chef de projet il est toujours responsable de l’organisation du projet est d’aider là il est payé pour ça et il est mandaté pour ça dont il va devoir suivre avec attention l’avancement du projet et donc il va avoir toujours le calendrier en tête c’est lui qui bat la mesure du projet celui qui a en tête les grandes phases du projet et il a l’obsession du calendrier il est bien évidemment garant de la qualité est livrable point de fourmies et donc à ce titre si vous êtes si vous avez une équipe prochain auprès de vous et bien vous avez l’enjeu est la responsabilité être à tenter sur la qualité de ce qui est produit et de ce qu’il fournit à votre client ensuite il est pilote du projet donc il va avoir en tête les échéances les productions qui sont attendus et donc les livrables au cleo enfin chalon clé et puis il va devoir rendre compte aux instances de pilotage et il a la vocation du coup à être sourde et de la planification des comités de pilotage mais aussi dans l’application des réunions de coordination au sein de son équipe il est responsable de la préparation du plan de com puisque plantes comme va être validée par le client ou par le comité de pilotage et il a une approche intégrée de toutes les actions sur le projet de leur en a vu la structuration d’un projet est bien évidemment le chef de projet même s’il va pas voir s’il n’a pas lieu d’être constant sur tous les sujets ce qui est important par contre c’est qu’il en a une vision intégrée et qu’ils soient en alerte sur le respect des délais ou pas la qualité des livrables au pain et donc à ce titre il fait aussi gestionnaire du planning et donc produire aussi dès le démarrage du projet le planning de phasage des grands d’état c’est lui du co qui va arbitrer les priorités et l’organisation des travaux sont aussi là une grosse équipe projet il est donc coordonnateur des acteurs j’ai filmé à nîmes et il est responsable de la mobilisation au sens information au sens animation de groupe au sens où si éventuellement animation de réunions et animation de séminaires si c’est nécessaire il veille et anticiper les risques du projet il n’est pas seul pour le faire bien évidemment mais il a ce souci permanent risque est de faire en sorte que l’équipe le soutiennent dans sa démarche il gère les interfaces puisque bien sûr comme il sait multi chantier et bien il a le souci de ce qu occupe et de la pensée de la coordination des acteurs ont pu et dû perte du projet c’est-à-dire de veiller à ce que les équipes entre elles ne se met pas en retard les unes par rapport aux autres il a donc la vision transversale et la vision systémique du projet l’organisation est bien sûr il a un client et donc ils rencontrent au comité de pilotage et à son client et bien sûr dernière 20 points dernier point important c’est que ces responsabilités majeures préparer et d’animer les réunions de comité donc ça c’est toujours la mission un côté un chef de projet sachant qu’à prendre un chef de projet il ne jamais l’expert toutes les méthodes il a vocation une équipe qu’il va coordonner qu’il va mandater et qu’il va animer du coup le chef de projet il a toujours à une double vision il va avoir une vision hélicoptère c’est à dire qu’en fait il a le souci justement des grandes échéances du projet des grands livrables et de la qualité attendue mais il peut aussi avoir une expérience sur un sujet donné et en tout temps il il doit venir soutenir son un plan méthodologique les membres de l’équipe j’avais pour être propres capacités aussi de rentrer dans le détail et s’il ya une problématique technique ou fonctionnel sur le sujet et le chef de projet qui se balade toujours entre ces deux entre ces deux niveaux à le détail et de la vision de synthèse la vision globale est effectivement en fonction de votre culture métier par exemple si vous êtes ingénieur ou bien si vous êtes un expert juridique je sais pas quelle émission on n’est pas tous câblée synthèse et on n’est pas tous car les analyses donc il faut être attentif parce que l’équipe projet va attendre de vous ayez cette double vision et qui projet a besoin de sentir que chef de projet il ya dix ans stratégique et politique sur le projet et en même temps il a besoin d’un soutien donc rassurés parce que son siège avec soutenir de la route et le cap alors l’idée c’est que quand on démarre un projet on va fixer la route pour par exemple je suis à paris je vous descendez marseille je vais prendre l’autoroute pour démarche mais en fait en fonction de la nature des risques eh bien je vais devoir il ya une crise due qu il donc je vais devoir m’adapter il ya les gilets jaunes dans la rue donc je vais devoir donc c’est l’idée que je conserve toujours le cap en tête mais que je vais devoir parfois avoir enfin parfois il est parfois souvent avoir l’humilité d’adapter la route pour atteindre en occupe ensuite le chef d’orchestre il est toujours effectivement chef d’organes le chef de projet puisque dans la gestion et l’exécution du projet il doit donc avoir cette vision globale du travail à exécuter et à coordonner ses nuits on l’a vu tout à l’heure qu’il donne le rythme sur le prochain don qui rappelle aux équipes le respect des délais qui rappelle aux équipes les vagues qui sont entendus qui rappelle aux équipes les comités de pilotage qui ont avoir lieu à qui on va devoir rendre compte et puis bien évidemment comme c’est un manager d’hommes et bien il a vocation à inciter chacun des contributeurs donner le meilleur comme on est aussi une équipe on va avoir des talents particuliers qu’il va falloir mobiliser on va avoir des compétences différencier sa personne valoriser et c’est que le chef de projet il a aussi une mission c’est de créer du collectif et de créer de l’intelligence collective le thé le trépied et la légitimité en fait quand on est chef de projet bien évidemment le client nous avons été mais ça ne suffit pas c’est pas parce qu’on a le droit il faut surtout avoir en tête la confiance et la compétence donc ça se décrète pas où la confiance et la compétence et donc c’est pour ça que quand on est chef de projet important d’avoir en tête sa mission c’est important d’avoir en tête e on a des outils qui sont spécifiques qui sont pas les mêmes que les autres il va falloir avoir en tête que on est compétent et que ces éléments on doit être professionnel face à tout le monde et qu’on sera vraisemblablement seul pour y arriver parce que les autres ont d’autres intérêts que le challenge est en général et les équilibres de sept de ses trois dimensions droit confiance et compétences c’est ce qui doit être maintenue pendant toute la durée du projet et qu’on doit du coup pouvoir rassurer et puis éviter de scier un des pieds puisque ça nous met en scène un confort ensuite le style managérial du chef de projet quand on part là je vous ai mis la carte des partenaires connaissent c’est lydec quand vous partez sur un projet il ya des gens qui ont une énergie et à des gens qui vont être antagonistes du projet donc ça constitue ce qu’on appelle du coup la carte des partenaires et l’idée c’est que quand on part sur un projet et bien c’est plus facile de partir avec les engagés et des consultatif qu’avec que les opposants ou les aurait dû donc ça c’est un outil qui sert beaucoup au chef de projet pour à la fois au démarrage du projet mais aussi pendant toute la durée c’est un outil qui est utilisé avec une grande attention mais c’est l’idée de repérer justement qui sont nos alliés actifs et qui sont nos alliés potentiels généralement on part sur un début de projet avec guise à 15% dragage et constructif et tout l’enjeu dans la stratégie de gestion du changement justement ça va de faire en sorte que on embarque les déchirer les hésitants et les passifs et que progressivement à ce que devient crédible parce qu’on a manqué des résultats tangibles parce que on sait on a pu le faire valoriser les résultats sur le projet est bien peu à peu les opposants deviennent des alliés ont osé réductible ayant parfois on sait pas puisque le fait un c’est que le bon mode de management quand je suis chef de projet vous va s’adapter au profil des gens et des acteurs que j’ai en face de l’autre en management il ya trois grands types alors les écoles mais je vous donne mon le mode 1 c’est le mode d’imposition le mode de selouane négociations et le mode 3 c’est la facilitation donc quand je suis en présence de gens qui sont mes engagé les consulte il fait qu’ils sont plutôt les alliés eh bien je vais rechercher de leur part le soutient la responsable je leur confier des responsabilités et je vais prendre en compte leur avis donc là je vais et je le leur transférer des outils et des méthodes et ils vont devenir mes partenaires d’ équipe et je vais donc juste être en mode demain en mode de facilitation facilite le travail des équipes de travail dont les hésitants les nôtres et les passifs l’a oublié qu’il va falloir être dans le donnant donnant parfois il va falloir avoir un traitement à l’amiable est en tout cas ça va pas être gagnés dont il va falloir trouver des terrains d’entente pour justement de nos dents marché qu’on puisse faire évoluer avancé sur le projet et faire ensemble et veiller à ce que justement c’est pas si vous s’est déchiré aussi commencent à bouger et accepte de jouer avec vous et le mode d’imposition est bien loin des positions parfois il faut pas avoir peur de dire non parfois il très souvent faut pas avoir peur d’être ferme et d’être ferme sur son cap servi sur l’avancée de son projet avec bienveillance mais néanmoins avec vous êtes chef de projet vous savez un intérêt réussir là où les autres ne l’ont pas forcément et donc il faut gérer à quel moment vous pouvez vous autoriser à être dans la fermeté et parfois notamment à pouvoir isoler les mesures du type cible gestion des acteurs d’être un sujet complexe mais ça se fait avec une grande attention et une grande intelligence de situation et avec discernement donc voyez que la posture managériale du chef de projet est déterminante et donc ça veut dire qu’effectivement vous ayez un peu de connaissance de vous sur vos talents adjé rios et que vous puissiez progresser sur votre style de management en fonction des publics que vous avez en face deux ensuite on revient sur les outils du chef de projet donc ça je vous ai mis le flash report dessus ça c’est un exemple l’autre en tout cas c’est l’idée que mes actions je me suis engagé d’être démarrage à produire tel est l activité donc sur le sur la semaine passée où le mois passé et des travaux qui ont été réalisés j’ai des résultats qui ont été sont concrets ils sont qu’ils peuvent être mesurable chiffrables et ensuite du coup je par rapport à ma bien dit fication des marins chauds et bien je mesure le pourcentage d’avancement j’alerte mon client pour savoir si je suis dans les débats ou pas si j’ai difficultés ou des observations a suggéré à mon client je suis force de proposition sur le problème que je rencontre et j’attends un avis du comité de pilotage et je soumets une proposition du comité de pilotage et j’attends j’attends sa part un arbitrage voilà donc ça c’est un flash qui porte à cela un outil extrêmement précieux les suivis entre chefs de projet et son client mais aussi entre le chef de projet et ses responsables du chantier où je prends des éléments de se connecter donc ça c’est un outil extrêmement précieux suivi et coordination paie donc l’idée effectivement j’ai des actions qui sont répétés un rétroplanning de travail et j’alerte du coup mon client sur je lui donne une vision de synthèse sur l’avancée des travaux sachant que iliad et vous en tant que chef de projet vous allez donc sur le pilotage et la coordination que vous avez donc le soucis de rythme et la cote auprès des équipes client que vous allez avoir des flashs des portes à préparer pour présenter au comité page que vous attendez des décisions précises sur le fond des sujets vous avez aussi des équipes votre équipe à gérer donc vous avez des réunions de coordination qui sont planifiées et puis pour les actions qui sont en verre et sur lequel on va faire des bilans et bien on va être en capacité de faire vous pape de bilan ou d’évaluation des retours d’expérience pour est récurrent et présentez là où ça c’est un bel outil que je viens de vous utilisent présenter là ce sont deux outils qui servent au comité de pilotage 1 pour assurer votre client sur les délais non respect des délais le respect dû aux activités prises en charge et puis faire un point détaillé sur ce qu’a lancé où les filles car leur portée du projet est bien bien sûr que dans reporting bien c’est un reporting notamment sur l’avancement des délais ou [Musique] options et c’est aussi ça peut être un reporting je suis frais donc dès le démarrage d’un projet quand vous avez lister vos indicateurs l’intérêt aussi de mesurer les indicateurs de projets et les indicateurs de projets notamment sur les moyens c’est de rassurer sur le fait qu’ on a engagé des efforts aujourd’hui mais les résultats ne sont pas forcément tangible aujourd’hui seront tangibles par exemple dans trois mois ou donc sinon il ya toujours un décalage entre l’effort engagé aujourd’hui visite le pour vous et pour le client et donc ça l’intérêt de communiquer sur les indicateurs c’est de montrer qu’on avance de rassurer les uns et les autres sur le fait qu’ il ya des petits succès on a ou bien on a réussi des petits gains et il faut les montrer aux clients et aux équipes pour rassurer tout le monde et du coup ça devient non pas un indicateur de mai un indicateur de mobilisation alors la notion d’indicateurs sur projet alors il ya plusieurs natures de projets donc dans les indicateurs vous avez des indicateurs chiffrés non chiffrée anita tiff quantitatif donc ça ça se démarre l’a vu tout à l’heure dans la phase de cadrage pour qualifier ce moment là mais là je vous ai remis une illustration parce que vous pouvez avoir des indicateurs n’est ce pas vous être engagé sur le développement du chiffre d’affaires de clients ou et ancien président et où elle a donc bien là je vous ai mis des exemples d’indicateurs emprunté en tout cas l’idée c’est qu’il faut rechercher le point clé de l’objectif on a un objectif on attend on attend un résultat est donc concrètement comment on va et l’indicateur on va comment identifier on va le mesurer d’être démarrage de projets et en particulier et ensuite mensuellement on va on va mesurer son comment il a progressé donc le résultat concret qu’on attend par exemple entre le début du projet la fin d’un projet quelles transformations un grand je veux réduire le temps d’attendre des patients des patients aux urgences où je veux réduire le temps des tentes des clients dans mon agence 11e arrondissement et bien en l’occurrence je vais avoir la valeur de départ et puis je vais le mentionner aussi comment cet indicateur au crès soient tous les mois soit tous les deux – selon une fréquence qui est déterminé aussi en accord avec le client je veux améliorer le taux de satisfaction des clients et bien ça veut dire que j’ai une mesure des départs ma satisfaction aujourd’hui par exemple les allées de 20% et je veux progresser entre le début et la fin du projet à 50% et bien on s’assure que je vais devoir ou mensuellement mesurer la progression observée pendant pendant donc ensuite il faut choisir les paramètres les plus adaptées c’est à dire est-ce que cela dure et que je vais mesurer ou est ce que c’est un rapport de temps en fonction de la problématique générale ensuite les modalités de mesure ça suppose effectivement que je clarifie sur la pension constitue une base de données d’indicateurs sur un projet il faut bien s’entendre que c’est pas là aussi ça peut être un métier spécifique ou en tout cas une fonction spécifique sur le projet notamment par exemple six ans naviguaient sur le prochain donc la question c’est y mesure avec quel outil on va mesurer 1 sur quel périmètre on va le faire et que selon quelqu’un vous dit si tu es et l’idée ce n’est pas de constituer la machine à gaz donc est ce que le les indicateurs que j’ai choisi me permettent de bien mesurer la valeur est de bien mesurer et est ce que c’est un de 14 ans de service voilà est donc bien savoir d’où je parle la mesure initiale et puis évaluer le progrès possibles et fixer la valeur cible dans le temps sachant que la valeur si elle peut être progressive en fonction d’eux alors là on revient sur un sujet qui est le rôle du chef de projet dans l’animation d’un comité de pilotage donc on a vu qu’on avait un stage elles peuvent être plus ou moins conséquents mais généralement pour 4000 autun une instance de pilotage soit efficace je vais éviter d’aller au delà de 12 personnes sinon sont des usines à gaz et aux instances qui ne permettent pas de prendre des réunions de décision donc je vais quand il faut s’il ya cette proposition donc la france tente de savoir si les bonnes personnes en comité de pilotage qui ont posé la question du crid de la participation est ce que la personne est compétente est-ce que là personne n’est responsable au sens capacité d’avoir un point de vue un intérêt général au canada et est ce que la personne est intéressée par le juge est donc le cri de la participation ça c’est la façon des vans wheels qui éloigne personnes en coquilles dans le chef de projet lui il va préparer la réunion du copil et donc il va devoir définir aussi son ordre du jour et en fonction des enjeux de la réunion et des contenus de la réunion c’est lui qui va choisir la méthode d’animation dont il m’a valider l’objectif lors du jour avec son client il va animer et facile contrôler le processus de la réunion s’assurer du respect du temps sachant qu’il peut avoir un peuple bien sûr avoir la réunion et il prend à priori note des décisions clé puisque ce sont ces discussions d incongrue et à une diffusion la différence de mission entre un chef de projet sur un copil les invités directeur de projet et bien les invités peuvent générer des idées émettre des recommandations en co construire sur la base des unes des autres et apporter leur expertise et le directeur de projet ou clients un lui sont sa vision sur hills avec de décider d’arbitré d’assigner des tâches sur le plan d’action il démissionner les acteurs en tout cas de valider le héros de la sensibilité en lien avec le compte rendu de la réunion et puis annoncer les prochaines étapes c’est à dire remettre en perspective l’étape à venir pour remettre en perspective aussi les résultats qui sont attendus voilà donc la mission du chef de projet c’est un beau job j’adore ce métier moi et je trouve que il ya matière à être fiers de la compétence de chef de projet parce que souvent sont des gens seuls ses ambitions qui sont pas forcément compris du reste d’une organisation donc ça suppose derrière participer des communautés de projets pour se rassurer sur sur la maîtrise de nos compétences et puis le partage la complexité des jeux d’acteurs dans des environnements professionnels alors finalisé terminé son projet voilà donc je vous parle de ceux de ça parce que c’est une étape importante c’est demain on va on va serrer magna lisez aussi la fin du projet et on va s’assurer que que les résultats évaluer les retours d’expérience ont été réalisés avec des équipes peu les nouveaux référentiels métiers issus du mode projet sont formalisés et seront partagés avec des gens qui sont concernés et comme souvent ce projet il ya de nouvelles pratiques de nouveaux apprentissages qui se sont faits eh bien il faut les formaliser alors où ça se fait en équipe projet ce que la science j’aime mais le chef de projet il a ce rôle de de produire avec ses équipes et de formaliser les prendre en du des bonnes pratiques dans les activités à prendre en charge c’est le bilan des résultats ont regardé livrables attendu sur le projet est dans la phase de cadrage selon que je suis dans la phase 2 en fonction de la phase de projet et de mon talent conduire l’analyse des réussites et des échecs et enseignement pour les projets futurs à la fois sur le plan méthodologique à la fois sur la gestion des changements à la fois justement sur ces trois dimensions qu’on a vu tout à l’heure la dimension technique politique et émotionnel quels ont été les motifs qui ont fait qu’on a réussi et les motifs qui ont fait qu’on a échoué formaliser les protocoles les nouvelles responsabilités qui effectivement souvent sur un projet bien ça donnait lieu à de nouveaux enseignements sur les compétences attendues sur les nouvelles règles de fonctionnement donc tout ça dès lors qu’on a pas adressé le projet sur tout l’environnement ayant il falloir le diffuser aux autres et donc ça passe par une formalisation écrite de ce qui a été appris et puis comment finit le mode projet et bien il faut transférer nos compétences aux opérationnels en place et s’assurer justement que le projet bouclé c’est à dire ou de la mémoire du dossier a été transféré aux clients toute la mémoire du dossier avec éventuellement transféré à votre successeur sur le projet et on est conservé une transparence de tous qui sait de toute la vie du projet du point à la fois sur les contenus sur les documents sont les deux qui ont été validés sur les décisions qui ont été arbitrées qu’est ce qui constitue en fait la mémoire du dossier du voilà donc et puis la capitalisation la capitalisation sur projet c’est l’idée qu’ il peut y avoir la formalisation d’un référentiel pour le déployer sur l’autre unité ou d’autres secteurs d’activité dont qu juste en dernier se poser la question est ce que les résultats attendus en latin elles ont été les transformations ou les adaptations qui ont été nécessaires pour arriver à la fin de ce projet les étapes clé de la transformation les difficultés rencontrées la façon dont on a su les gérer et les surmonter les enseignements majeurs liés aux bonnes pratiques et aux comportements qui sont en passe si c’était à refaire comment on ferait est ce que nous avons appris et puis si effectivement vous êtes sur une phase de pré déploiement et bien quels sont les conseils qui sont utiles pour les équipes qui me suivent ou pour le déploiement du projet voilà est juste un petit outil de base sur aujourd’hui si vous aviez un prendre en charge votre projet concrètement qu’est-ce qu’ils sont les actions vous avez engagé qui doit le faire et avec qui voilà je vous remercie attentes de votre attention on le jeu des dispositions pour coller qui ça 

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